文档介绍：老板,你能请我父亲吃饭吗?
老板,你能请我父亲吃饭吗？一个简单的问题,“老
板〞却不能简单地用“能〞或“不能〞来答复一一往小了说,这
是对企业治理者情商和上下级关系的“人情考验〞；往大了看,这是对企业治理和企业文化的“理智拷问〞.
很积极主动,保持思维很活泼的状态,而这种状态通过人格魅力的引导更能激发.
然而,不管是哪种影响力,却都少不了“做秀〞.我们常常谈企业的人文关心,实际上就是一种精神满足,是为“稳定军心、鼓舞士气〞,从某种意义上来说也是想
让自己放心,他们对企业的疑心、对自己前途的担忧,很可能就表现在：“能不能请我父亲吃顿饭？〞
于老板是不是亲自去请这顿饭,而在于企业是不是无视了员工的某些需求.
因此,我在自己的公司中会采用愿景鼓励、开放和感恩文化
来营造企业气氛：比方每年员工都有出国考察学****的时机；每年
公司将6月1日儿童节定为“家庭日〞,让员工带上丈夫妻子、儿女,甚至是父母来参加；每年年末也会给员工的父母寄贺卡,感谢他们培养了如此优秀的人才参与到我们的公司……
这些看似“做秀〞的福利,能给员工带来实实在在的“被重视感〞.用案例故事来说,老板请员工的父亲吃饭,其实是老板应当为员工准备好的一场“秀〞.
我的公司是一家科研制造型企业,员工人数上千,我恰好遇
到过与故事中类似的员工请求.
有一位新进的治理人员找到我,由于他的妻子从外地来看望他,,他请求,.
这一事例与故事中的情境非常相似：第一,都有着很大的偶
然性；第二,员工的请求并不过分；第三,员工多少都期望家人能感受到自己在企业中“受重视〞.正是这些因素交织在一起,才促成了充满人情味的“特殊待遇〞
但从治理层面看,“重视〞,其他员工是否会感受到“冷落〞？而除去偶然性因素外,谁又更应该获得这种“重视〞呢？判断的标准又应该是什么呢？
归根结底,,、老板的个人关心,那就要低调处理,让员工自发传播,而不应大张旗鼓宣传“看我们企业有多好的福利〞,这反而可能在员工中间产生其他情绪,产生反效果.
这就意味着,企业即使采用等级制度,更重要的是要保证员工的上升通道,他们可以通过自己的努力,,比方
我就组建了企业微信群,让一线员工可以直接与治理层反映情况,治理者也可以与员工分享观点,并及时了解员工心态和需求.
最后,我仍然认为,在保证了公平的前提之下,对于有需要的员工,老板可以提供“特殊待遇〞.但要注意,这种特殊待遇,应当是人情味和对员工尊重的表达,而不要将之作为“企业福利〞炫耀.
从治理的角度来看这个案例,“请员工的父亲吃饭〞未免有点小题大做,但是这背后却值得思考：治理的核心目的到底是什么？笔者认为,治理的核心目的是要产生绩效,有效的治理就是
要高效地产生绩效.
从故事中我们可以看到,员工的请求,让老板熟悉到了自己企业文化上的缺失,没有“