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在项目部结算工作开始时候，通过专题会分工，明确管理职责，成立了以项目经理海胜为
组长，工经部长朱拓为常务副组长的工程结算小组。在实施项结算时，就工作的具体内容分配
到人，并在安排结算任务时，就将成本指标同时落实到每个结算工作人员头上。结算任务的分
派既按专业分工，又考虑每个专业人员结算内容的关联性，并基本维持工作量均匀，以保证结
算的整体进度。例如洽商工作，分为价格小组和技术小组，分别就洽商资料的工经部分和技术
部分同步推进，协调配合，最终保证了资料的真实、准确，并按时上报。
3、统一思想、步调一致。
结算伊始，公司主要领导李总、马总就时刻关注项目的结算工作，李总、马总多次参加 7
号线业主召开的结算协调会，为项目结算小组明确方向，加油鼓劲，并树立了严格把关的指导
思想，主张“只要我们有 1%的理由，哪怕需要付出 100%的努力，我们也要争取 200%的效益”。
公司工程经济部也及时跟进，派驻专业的工程师协助项目部进行结算工作的梳理、把关，充分
体现了公司领导对结算工作的高度重视和支持，这使每位结算工作的业务师在审核中都可以坚
持不放过一丝一毫对我方有利的因素，采取先尽可能加大分歧，再逐步消化分歧的策略，使结
算结果向我方有利倾斜。
4、加强制度建设和规范化管理。
为了北京地铁 7 号线项目结算，结算工作小组根据《中铁三局工程结算管理办法》、《地铁
项目结算工作作业指导书》，经结算小组内部的讨论和调整，形成了切实可行的项目结算工作的
管理制度，使结算工作小组在结算的工作过程中，统一了思想，明确了工作职责，规范了工作流程和采用了标准化的工作文件。
5、计划管理、紧凑安排。
由于时间紧、任务重结算工作小组对项目结算的计划管理很重视，通过每周的工作例会，
由海总亲自安排任务，检查和督促完成情况。同时对各项结算中发现的问题在小组内部及时沟
通，审核人、复核人及时向海总汇报，使问题得到及早解决。
6、人员保障和队伍建设。
为保障结算工作按时完成，因为大部分工经、技术人员已经调整到了其他项目部工作，只
能通过内部挖掘，补充了人员的不足，将一批年轻的技术、工经人员补充到了结算工作小组当
中，不仅为公司培养了人才，也使得整体结算工作的人员有了充足的保障。通过 7 号线结算工
作的培养，这批人员逐步走向了新的工作岗位。
7、广开思路，多口径比较、多方案分析。
在结算中，结算工作小组对任何可能有不同结果的计算方法、定额选取、清单套用等方法
均做计算和分析，多个口径比较，以期得到对我方最有利的结算结果，特别是对合同文件可以
有不同理解或含义不清时。如在掌子面喷射混凝土布设间距的问题上，我们通过查找规范、详
细研究图纸，最终将不利于我方的结算原则得到了调整，最终争取到了有利的解决方案。又例
如对于甲供材，全部进行合同量、订货量、定额定用量与实际领用量的对比，超领部分从对分
包单位结算中扣减，保证了项目效益的实现。
8、多向现场了解实际情况。
由于 7 号线项目资料由于搬家、人员变动等原因造成了丢失、不完善，许多结算必须的依
据不够充分，我们只有根据当时现场掌握实际情况，还原当时的资料情况，对当期施工采用的
材料、施工具体内容、部位等情况，询问当期负责施工管理的现场人员，以保证结算的真实性、
合理性。
总之，北京地铁 7 号线项目的结算对整个项目部的管理来说是一次真正的考验，现在可以
说这是一次成功的事后控制经验。但成绩之后也有不足。通过这次结算，我们充分体会到成本
控制需要通过严密的控制体系和完整的控制过程（事前、事中和事后控制）来实现。北京地铁
7 号线前期缺乏项目策划而产生的不良后果是明显的，其中引以为戒的教训很多，我们一直在
总结和提炼，并在公司新项目的成本控制上加以改进。目前，大部分参与 7 号线项目结算的人
员又充实到