文档介绍：--岗位分析问卷填写说明--
福建三木集团股份有限公司
管理模式和人力资源咨询项目
2002年11月
2002年11月
保密文件
第2页
今日议题
岗位说明书的意义
岗位分析方法
岗位分析问卷系统介绍
岗位说明书编写注意事项
2002年11月
保密文件
第3页
岗位说明书是工作描述体系的纲领性文件
流程设计
组织结构
定岗定编
明确部门职责
岗位说明书
工作报告标准
描
述
了
信
息
沟
通
的
层
级
2002年11月
保密文件
第4页
岗位说明书有助于解决部门内部存在的职责界定不清的问题
示例一:品控经理
现状
处理建议
现任质检经理精通鞋业产品,主要负责鞋业产品质量检验,其岗位说明书误将鞋业主管职能混入
界定经理与主管的工作内容,明确质检主管工作内容及权责,本情况处理为质检经理(兼鞋业质检主管),对其考核参考经理和主管二份说明书
示例二:财务协理
财务协理职位设置考虑的因素有二:一是任职人员的软硬指标尚未达到经理标准;二是为可能合适的人选留下空缺。属于因人设岗
明确财务经理工作内容与权责,现财务协理代行经理职责,待遇不变。设立主管职位,明确权限。
2002年11月
保密文件
第5页
岗位说明书有助于解决三木集团快速成长过程中的人才储备、人才培养瓶颈问题
晋升
岗位轮换
高速成长类公司的人力资源来源于公司外部和内部。
内部人才的梯队建设将对公司的繁荣稳定起重要作用
内部岗位轮换制度及晋升制度是梯队建设的必要支持
岗位说明书明确了员工可轮换及晋升的职位。
2002年11月
保密文件
第6页
岗位说明书有助于节省新进员工、上级主管和培训专员的时间及精力
挑选范围过宽
候选人不理解工作内容
面试周期长
员工招聘
员工入职培训
员工在职训练
缺乏岗位说明书
拥有岗位说明书
新员工困惑较多
导师指导时间长
培训专员受抱怨次数多
挑选范围适度
候选人误投次数减少
面试周期短
新员工经常询问该做什么
上级指导时间长
新员工工作错误较多
新员工困惑较少
导师指导时间短
培训专员受抱怨次数少
新员工询问怎么做,而不是做什么
上级指导时间短
新员工工作错误较少
2002年11月
保密文件
第7页
今日议题
岗位说明书的意义
岗位分析方法
岗位分析问卷系统介绍
岗位说明书编写注意事项
2002年11月
保密文件
第8页
本次岗位分析主要采用两种方法
问卷法
面谈法
2002年11月
保密文件
第9页
方法一:问卷法
方法描述:设计有效问卷,选定员工在一定时间内填写,通过问卷收集分析找到有效信息。
特点:标准化程度高,获取信息量大,客观、针对性强,节省时间和经费。适用于较多岗位分析的项目
2002年11月
保密文件
第10页
方法二:面谈法
方法描述:访问工作人员本人或其主管人员,以了解工作说明中原来填写的各项目的正确性,或对原填写事项有所疑问,以面谈方式加以澄清的方法。本次岗位分析中面谈只作为辅助方法。
特点:资料获取较充分
面谈方式:个人面谈、集体面谈、管理人员面谈
面谈内容:
工作目标,组织为什么设立这一岗位
工作内容,任职者在组织中有多大的作用,其行动对组织产生的后果有多大。
工作的性质和范围,是面谈的核心。主要了解该工作在组织中的关系、其上下属职能的关系、所需的一般技术知识、管理知识、人际关系知识、需要解决问题的性质以及自主权。
所负责任,涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。