文档介绍：XXX农药股份有限公司战略营销框架思路进入新世纪以来,中国农药市场给人以“山雨欲来”的感受。特此写信将我们近来的一些思考与王总做一交流。发生在我们XX农药市场上的乙草胺价格战,也许与往年的价格战意义不同,很可能成为中国农药市场“多米诺”骨牌倒下的第一块牌,随后的连锁反应不可避免。如果是这样,那么3年之内,中国农药市场格局必将重新洗牌。我们认为中国农药市场将因乙草胺降价引发大变动,而不是局部战争,是由三个条件决定的:,有能力一战;,逼迫生产厂家不惜一切代价扩大销量,保住在产量排名表上的地位;,使具有较大规模的农药生产厂家奋力夺取垄断地位,取得与国际强手抗衡的规模和实力。农药市场的大变动结果如何?我们可以看看前几年的彩电市场。当年中国彩电生产厂家也是遍地都是。从长虹率先降价开始,彩电市场便一发而不可收,直至将绝大多数中小彩电企业统统消灭,全国市场被几家大型企业——长虹、海信、海尔等等——瓜分完毕,这几家企业也取得了与国际品牌抗衡的实力——现在已经没有几个人对进口彩电高看多少了。从这个视角看,即将到来的暴风雨对中国农药工业大发展是好事。我们知道,世界上以欧美为主的世界跨国公司,通过购买和兼并,已经垄断了世界农药市场,世界前十位的农药企业已经占领了75%以上的市场。我国现有在册的农药生产企业1800余家(?),其中原药生产厂约400家,从1990年开始,我国农药总产量已经跃居世界第2位,仅次于美国。但由于过于分散,其竞争力还非常薄弱,难以与世界顶级企业抗衡。也许一场大战能够加速国内农药企业之间的并购,为中国农药工业赢得竞争实力。农药市场最终会怎样,还要靠时间来决定,但是彩电行业的格局变动,至少能够给我们一些预测农药市场的方向性提示。但与彩电市场有所不同的是,农药品种繁多,一家企业难以生产全部品种。与西方国家不同的是,中低下,不同于国外大型农场集中配药、用药。如果以上分析是站的住脚的,那么我们XX农药公司面对的外在环境必然将会发生很大的变化,这就需要我们从战略上进行调整,以应对这种变化。一个企业进行战略调整,首先要对自己的“事业基盘”,也就是自己的经营领域进行再确认。“企业家”与投机商的根本区别,就是依靠什么做生意,有无事业基盘,是否自觉的按照建立事业基盘的要求从事经营。而建立事业基盘,则必须找到能够引导企业成长的顾客群,并弄清他们的需求与价值倾向,按照他们的具体要求去组织生产经营。这是因为,只有当与外部环境、市场、顾客建立联系之后,企业才能有相应的“事情”可做,企业才知道该干什么,该怎样去干。不然,就像一艘不知道驶向那个码头的船,什么风也不会是顺风。确定经营领域的关键是正确的给经营领域定义,给企业自身定位。这种定义越明确,企业就越有条件按外部竞争与市场需求的要求,把自由状态或分散状态的经营资源集中起来,把彼此游离的经营功能、活动与条件统一起来,形成初始的事业基础。这就如同晶体的结晶过程那样,先得要有一个结晶核,有一个事物的重心,然后才能聚集起物质能量,按一定方向形成有一定功效的结晶体。XX农药公司这样一个在中国农药界居于龙头地位的农药公司,重新定位时至少有三个可供选择的方向:第一,以核心技术为原点,发展为综合性化工企业;第二,保持农药