文档介绍：领导
玉柴高层领导团队充分发挥总策划师和领头雁的作用：建立了独具玉柴特色的企业文 化体系；确立了玉柴远大的使命、愿景和宏伟目标；营造了“以人为本”和“依法诚信” 经营的良好环境；打造了绩效卓越和健康向上、负责任的新时代玉柴。
4发展空间和商机，提 出“把玉柴建设成为一个水平高、批量大、品种多、覆盖面广的动力机械与行走机械的生 产基地和出口基地，争当中国中南部两项文明高度发达的典范，跻身国际内燃机强手之林” 的理想抱负。
2002 年，基于理想抱负的持续实施和不断兑现，如：基本实现了“我国中南部两项文 明高度发达的典范”，并结合公司实际，高层领导把理想抱负修改为“把玉柴建设成为一 个水平高、批量大、品种多、覆盖面广的动力机械与行走机械的生产基地和出口基地，争 当我国两项文明高度发达的典范，跻身国际内燃机强手之林”。
2004 年高层领导组织召开公司战略研讨会，运用 SWOT 分析方法识别公司发展的中具 有的“优势”和拥有的“机会”和面临的“威胁”和存在的“劣势”，把玉柴的理想抱负 调整为“争成水平高、批量大、品种多、覆盖面广的动力机械与行走机械的生产基地和出 口基地，
争当我国两项文明高度发达的典范；称雄国际内燃机强手之林”，并上升定位为 公司的愿景。
根据公司愿景，玉柴制定了长、中、短期发展方向：
•长期发展方向：以宽系列的柴油机研发生产经营为核心，向动力总成、汽车制造和 物流服务领域延伸。
•中短期发展方向：以发动机为主业，通过营销物流拉动，做大做强，以主业控并关 键零部件及整车，拓宽产业链，结束蠕动，实现跳跃发展。
Q 制定宏伟的战略目标
根据公司愿景目标，对应公司长、中、短发展方向，玉柴制订了长、中、短期绩效目 标：
•长期绩效目标：2012年发展成为发动机年产销120万台以上，销售收入年增长率 30%以上，达到380亿；利税增长率15 %，达到60亿；，员工满意度 ；并通过控并实现变速箱50万套、物流650亿、整车550亿，合计1580亿元，成 为利税超150亿元的国际化企业。
•中短期绩效目标：2008年实现发动机年产销90万台以上，销售收入达到280亿， 利税达到50亿；，；实现闯入国际内燃机行业前 四强，打进半决赛，争取进入决赛。并通过控并实现物流300亿、整车300亿，合计880 亿元，利税超80亿元。
・1・1a⑵均衡考虑顾客和供应商等相关方利益，营造双赢合作格局
玉柴以满足顾客卓越的动力需求和利益为出发点，在绩效目标中均衡地考虑顾客及其 他相关方的利益，通过建立“双赢”的合作伙伴关系，实现企业、员工、顾客、供应商的 同步发展。
①以顾客为中心驱动卓越。高层领导制定并倡导营销理念：“玉柴竭诚服务，顾客连 续赚钱”。玉柴对顾客最关心的买了发动机后如何尽可能赚更多钱的问题，给予重点关注， 始终为顾客着想，在追求卓越的绩效目标中，物流、整车指标制定就充分考虑到通过为客 户提供金融担保、物流货源和信息服务，让用户随时随地满负荷，拉动主业做强做大。在 玉柴的绩效期望中重点确立顾客满意度指标并领先同行，增强了顾客对购买玉柴发动机的
信心和欲望。
为股东创造高回报和员工谋利益。高层领导坚持“三个信用”理念，从1992年到 1994年三年间，玉柴先后进行两次股份制改造，获得股东投资11亿元，对股东的回报累 计分红已超过股东投资。高层领导落实“以人为本”，充分调动员工的创造性和积极性， 制定各种激励政策。如：2004年公司仅项目管理绩效奖励就达2000多万元。高层领导重 视营造良好的人居环境，实施今年要“建成30栋楼房，彻底消灭所有平房”的安居工程； 高层领导推行员工职业生涯规范设计，使员工个人职业发展与公司的发展方向相统一，提 高了员工满意度。
为相关合作方共享利益。高层领导坚持对外合作准则和“优势互补、利益共享” 原则，打造卓越的供应链，结成玉柴YC结合体。对主要供应商提供资金、技术和必要的 人力支持，以增强供应链的配套协作能力，提高供应商的满意度和忠诚度。玉柴竭诚接受 社会公众的参观考察，共享玉柴企业文化和交流管理经验；坚持依法纳税，累计纳税 23 亿元；积极支持公益事业和社区建设，每年捐赠办学等社会事业在2000万元以上。
4・1・1・la(3)实施多渠道、全方位的传播和沟通方式
高层领导通过制订《沟通管理规定》和《沟通工作流程》制度，建立动态的沟通管理 机制，拓宽公司内部自上而下与员工、自下而上到领导之间的沟通渠道，加强外部与顾客、 供应商、合作伙伴及公众间的双向沟通，实施多渠道、全方位的沟通方式(见图 -1), 传播玉柴的使命愿景、核心价值观、发展方向和绩效目标。
图 .