文档介绍：华为流程化组织建设
瞎子如何共同拼出一头真正的大象？
---华为流程化组织建设
导语：
企业发展到一定规模，部门越来越多，制度越来越复杂，官僚作风越来越明显，效率越来越低。部门墙就象一座大山横亘在大家面前！
所有企业做得最好的，它给我们的启示是：应对马拉松式激烈残酷的竞争，海量简单重复枯燥的事，用流程系统去解决是最明智的选择。
我们今天坐在这里研讨，只是相对达成共识，比外面的噪音小一点。因为这个东西太容易夭折了，太容易被别人扔到一边了。
最顶级的管理是建系统
发现问题根本不可怕，应该是一种喜悦，因为能循着这个问题，找到管理的核心要点。管理不是发文，也不是立项。管理的核心是建体系，建系统。
其实到目前为止，现在最大的问题还在LTC上面，它承载了海量巨大的业务量。但是它是在一个没有系统的背景下承载的。就比如研发五万人，但没有IPD（不可想象），这个就像300亿美元的业务没有SYSTEM支撑。大家只好发文、发文再发文，兵来将挡水来土掩，就像没搞铁路建设，今天这里用三轮车，明天那里搞皮卡。
什么叫用发文的方式解决业务问题——不行就成立一个项目，任命一个工作组，再不行就变成一个部门，然后部门越搞越多，再重新调整，循环往复……我认为发文是打小补丁，是优化。LTC没有建立前，那是原始的管理方法，最好还是回到LTC流程上去整体解决。
这又回到那个问题：流程承载业务，业务在流程上跑，对业务的管理是沿着流程进行的（包括内控），至此，这个问题还只是运营问题。好比高铁分为建设和运营，真正的难题是建系统，这是最大的管理，是顶级管理。为什么业务主管是流程的Owner，所以要发挥Owner的职责。 
流程的责任人是谁？
LTC到底是个流程还是个业务？如果是流程，Owner是谁？
我也来贡献一下自己的认识，我也是盲人，也是在摸象。假设我是广州办代表，那么我怎么看这个问题？我从上任第一天起，我看到了什么，该怎么做？我管的这摊子的核心是订发收回，其实就是LTC，最后形成广州办业绩：财务三张表。我为了实现自己的业绩，一个做法是沿用以前的做法，就是各种自由式等方式，把它做下来；第二个做法就是在我的任期内，上到LTC崭新的流程上，这是鸟枪换炮嘛，谁也不想总是小米加步枪。
什么是广办最大的管理？除了客户关系、干部培养，和市场有关的高智商活动，最重要的是，对应广办这100亿的业务，用崭新的LTC 。但是问题来了，我能建立起这个系统吗？退一万步，假设我是诸葛亮，能搞定，我也难。因为我只是一个局部，其他代表每个人都建一个，这不可能吧。怎么办？因为我最迫切，我最懂一线业务实际，我最想要这个流程，我就和机关说，你们赶紧做好，我愿意做第一个深度合作的试点，公司
LTC系统在广办建好用好的责任在我——为什么说我是Owner，如果不是这样，我随便找个理由，就把这个流程pass掉了。即便我被迫用这个流程，也会把这个流程带入歧途。
所以，在广办建LTC是我最大的管理责任。为什么是最大的？是因为其他事情都好办，变革是最有挑战的事情。IBM为什么要变革，变革了他才能重生，他才能跳舞啊。郭士纳做的事情就是变革。
我们现在也是这样，LTC不是和我无关，它是广办最大的管理。我们要从过去生产队式的管理，进化到现代化的管理，就是要建好高铁系统，运营好高铁系统。LTC就是这个高铁系统。
所以，认识事情还是要还原到它的本质，再看怎么办。所以这个问题，要先回到为什么要建LTC流程，建流程就是建管理体系，流程是管理体系的核心。
我为什么理解这个命题呢？咱们公司多年来遗留问题，一件事情要么你管，要么我管，要么大家都管（其实是都管不好）。以前，流程有什么问题，就把流程与IT拉过来骂一顿。现在看来LTC这件事上，业务主管和流程IT是夫妻关系，而且，在生育LTC这个儿子的问题上，业务主管更重要些，要让业务主管（主动配合流程IT）担负起流程建设的职责。 
流程管理系统建设的关键问题是什么？
怎样进行流程管理？
一 、我认为LTC现在的 TOP 3 问题
1、没有统一认识：大家其实并没有达成一致。什么是LTC？LTC对我们意味着什么？怎么搞LTC？大家还是雾里看花，不清晰且没有共识。就像改革开放之前没有明确认识到一个国家的核心是把人民生活搞上去，怎么搞经济。
2 、没有一个SA组织：LTC一定要有一个常设总体架构组。这个总体架构组是什么呢？就是一群瞎子摸象，但每个瞎子的头衔都是SA，其目标是共同拼出一头真正的大象，而不是以前瞎子们那样无价值的争吵。变革太复杂又太重要，没有一个人能够高瞻远瞩、洞察一切。世上复杂的事情，都是瞎子摸象，谁都说得有道理（因为他摸的那个局部确是那么回事），但谁都没有说到整体系统的本质。以前大家就像一群各自