文档介绍：年绩效激励方案
年绩效激励方案
年绩效激励方案
公司绩效激励方案建议
第一条 目的
逐步完善公司绩效激励制度。
充分合理应用绩效考核结果，提出合理方案，以最大限度激励员工发挥潜能和提升绩效。
第二条 适用对象
全体员工
第为以下三种：
如果工资体系中绩效工资部分按绩效工资等级设定，举例如表Ⅴ。规定绩效工资变动依据各自绩效等级取相应等级工资，此种方法的不足在于由于受制于绩效等级强制分布的影响，B等级人数较多，SACD人数加起来30%左右，但是在半年考核期结束后，有多少人的绩效等级会跟上个考核周期等级有所变化，只有变化的员工工资才会有变动。实际情况这个变动的人数比较少，所以也就造成使用绩效来调整绩效工资的目的效果不明显。另外，工资总额是变动的。
年绩效激励方案
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表Ⅴ
表Ⅵ
如果工资体系是按表Ⅵ框架设计（薪级还可以再拉宽点），则可根据个人绩效考核等级，制定绩效工资系数，用该系数直接乘以目前绩效工资就形成新的绩效工资（、、1、、，再用该系数乘以员工各自绩效工资就得到新的绩效工资，进而形成新的工资数目），这种方法同样受制于强制分布特点的影响。同样造成整个工资总成本是变动的。
当然以上a)、b)两种办法如果要扩大激励覆盖面，可以适当调整SABCD分布比例，如调整成S15%、A15%、B50%、C15%、D10%，只是这样调整带来的工资总额的变化没法预测。
如果工资体系是按下表a框架设计（薪级还可以再拉宽点），则可根据个人年中、年终绩效考核等级，对个人工资进行调整，调整办法如下表b。
年绩效激励方案
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表a
表b
绩效加薪的设计。
此部分主要是谈下绩效结果怎么应用到年度加薪的想法，从绩效加薪形式和怎么设计绩效加薪两个方面说明。
绩效加薪形式主要有以下三种：
仅仅以绩效为基础设计加薪幅度。加薪幅度仅仅跟个人绩效考核等级有关，如表Ⅵ所示。
年绩效激励方案
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此种方式加薪的唯一依据就是员工绩效考核等级的高低，等级与高加薪幅度越大，此种方式有点在于易于理解和便于与员工沟通。但是由于加薪幅度没有考虑员工基本薪酬的高低，使得在绩效等级相同的条件下，基本薪酬高的员工其绝对加薪幅度要比基本薪酬低的员工大。这种做法一方面有其合理性，因为即使绩效水平相同，基本薪酬高的员工对企业的贡献也比基本薪酬低的员工大，但另一方面，会使基本薪酬高的员工薪酬增长过快，增加企业薪酬成本，同时导致企业内部薪酬差距过大，影响内部公平和员工团结与合作。
以绩效和相对薪酬水平为基础设计绩效加薪幅度。这里的相对薪酬水平包括两种情况，一种是外部相对薪酬水平，指员工当前薪酬水平和市场平均薪酬水平的差距，以此为基础设计的绩效加薪如表Ⅶ所示。
另外一种是内部相对薪酬水平，指员工个人薪酬在企业薪酬等级体系，也就是企业薪酬范围内的相对位置，举例用四分位数的级别来表示，以此为基础设计的绩效加薪如表Ⅷ所示。
年绩效激励方案
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这种设计，如果员工薪酬与内部或市场水平相比已经比较高，则在绩效等级相同的情况下，加薪幅度会比较小，因为员工薪酬水平已经比较高了，相反则比较大，这样可以避免对薪酬水平已经很高的员工支付越来越高的薪酬，从而有利于控制薪酬成本和维持薪酬结构的完整性，不至于员工内部薪酬差距太大，影响公司团队精神建设和员工合作。个人建议，员工基本薪酬水平越高，其加薪幅度越要控制，否则会导致公司薪酬成本的失控性增长。
以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量设计绩效加薪。绩效加薪的一种更为复杂的方法是在绩效和相对薪酬水平的基础上改变加薪的时间间隔，表现出色的员工每六个月就可获得加薪的机会，而表现不好的员工则可能要等15个月甚至是两年才能获得加薪，如表Ⅸ所示。这种绩效加薪方法的优点是一方面能够为绩效优异的员工提供大量的、频繁的加薪，强化了绩效与加薪之间的联系，激励员工达成更为优秀的绩效。另一方面，个人认为在公司经营业绩下滑的时候，适当降低加薪频率的做法，要比在正常加薪频率下提供低于市场水平的加薪幅度的效果要好一些。比如，公司在18个月的时间里加薪10%，而不是在12个月的时间里加薪5%