文档介绍：项目管理办法
为了明确项目管理中各部门的关系和责任，体现团队合作精神，顺利推进财 务中心各项目的顺利实施，特制定本制度。
1、管理原则：指定项目负责人，由项目负责人遵循项目负责人负责的原则， 利用相关资源进行计划、组织、协调、控制，以实项目管理办法
为了明确项目管理中各部门的关系和责任，体现团队合作精神，顺利推进财 务中心各项目的顺利实施，特制定本制度。
1、管理原则：指定项目负责人，由项目负责人遵循项目负责人负责的原则， 利用相关资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。
第一条适用范围
1、 软件工程：凡公司自行开发和购买使用的各种软件项目，包括现 有ERP系统各模块以及以后新增各模块、各种新增业务类型。
2、 其他应该实行项目管理的工程。
第二条项目团队
1、 项目团队/项目小组：调研到项目完成各阶段所有项目实施人员 的集合。
2、 项目经理：项目经理主要负责从实施计划的制定、执行，直至项 目的完工验收，人财物等资源的配置、项目计划、项目协调、各种 方案的确定以及其他重大事项的决策。
3、 项目业务员：对公司业务比较熟悉、负责项目实施具体事项的人 员。根据项目团队的规模，可在项目经理下设置多个项目组长，项 目组长下再设置若干组员。
每个项目，都要建立项目联系人名单，包括所有项目团队成员的姓 名、部门、邮箱、RTX号、手机、办公电话等信息，方便项目团队成员
日常联系。
第三章项目准备和立项
第三条 定义：通过可行性分析，确定近期内（一般不超过三个月）公司需要投 入人力、物力、财力并有可能在近期签约或确定的业务项目。
第四条 适用范围：核算和流程部、税务部、运营部、预算部等部门。
第五条任务
1、 提出立项申请、进行可行性分析。
立项流程
业务部门提出立项需求或财务中心内部提出需求，由需求人会同财务中心、 信息部等部门进行可行性分析，再按照流程进行审批。一般项目由财务总监审批、 向部门副总裁汇报，较大项目由部门副总裁审批、向总经理汇报，重大项目由总 裁审批。立项流程如下图所示：
提出立项申请
1
可行性分析
I
审批（按项目大小规定权限）
1
立项项目编号
可行性分析的内容有：
价值（预计利润，或对公司可能产生的影响）；
＞公司技术能否支持;
＞ 公司资源能否支持；
＞是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工 程）；
＞预计签约/确定时间；
＞成功的可能性；
＞客户的业界信誉（主要指资金信誉）；
＞公司其他的竞争优势；
＞其他需要提供的分析资料。
2、 成立项目小组
：由立项审批人提议，通过财务中心、信息部等各部门的项目 小组成立会议讨论决定。
：根据项目内容和复杂程度从财务中心、信息部等部门抽 调熟悉业务的人员组成项目组。
3、 项目跟踪
任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目 总体设计方案，审核、审批总体设计方案。
工作流程
安排、分配工作任务
项目经理 L ＞ 项目小组成员
设计方案的管理：设计方案要做版本管理。送交方案之前必须得
到上级领导的确认，并保留电子存档，保证技术文档的可追溯性。
方案的审批流程：
方案提交人 部门经理 —— 财务总监—— 部门副总裁。
审批表格：《项目设计方案审批表》。（见附件一）
项目发生的相关费用按公司日常业务核算制度执行。
项目签约/确定。按照公司合同管理相关规定执行。
第四章项目实施
第六条 定义：实行项目经理负责制，项目经理负责管理项目实施全过程。通过 项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项 目的预定目标。
第七条适用范围：财务中心各部门。
第八条 项目实施的任务
确定实施小组。
一般项目的项目经理由财务总监指定；较大项目由部门副总裁指定；重大项 目由总经理指定。
项目小组成员由项目经理提议，通过项目实施小组成立会议讨论决定。
制定实施计划。包括：
＞详细设计方案（施工设计方案）
＞项目实施方案
＞项目任务书
＞材料计划
＞人员计划
＞项目进度计划
＞质量控制计划
＞项目物资供应计划
＞培训计划
由项目经理协同其他部门对实施计划进行审核，最终必须得到上级领导的审 批，才可以实施。
编制项目预算。
按实施方案、项目任务书编制项目预算。
执行实施计划。
按计划安排、指挥项目的具体实施工作；在项目的实施过程中，项目团队成 员间的项目相关邮件要抄送给项目经理；项目经理负责协调各方关系。
项目小组成员要定期向项目经理书面汇报项目进展情况，填写《项目实施情 况表》（见附件二）。一般每周汇报一次，内容包括本周项目进展情况、下周 项目安排、特殊事项说