文档介绍：2010项目管理应用案例
2010项目管理应用案例
2010项目管理应用案例
【案例一】 科林工业公司
科林工业公司是一个拥有12300名员工的遍和世界的设备制造公司。除美国之外，它还在10个国家拥有制造工厂。最大的是位于管理者为什么要取消项目?
5、加西亚公司问题的真正原因是什么?为了避免该问题再次发生，应采取什么措施?
【案例四】 尼可斯服务公司
尼可斯公司是一家坐落在美国科罗拉多州丹佛币的拥有600名员工的公司。作为保健管理服务的主要供应商，尼可斯己经从1993年1月的250璃雇员发展到1994年12月的600名雇员，并期望到1997年，员工总数超过1000人。
过去，尼可斯并不是一个项目驱动型的公司。但现在情况变了。不管什么时候，只要有公司想加入服务部。新公司部将被看作一个项目，并由项目经理来领导。每个客户都希望服务部为他们提供他们自己想要的保健服务。
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尼可斯意识到越来越需要向项目驱动型公司转变。既然己经有了项目管理理论。正是培训员工项目管理知识的时候。尼可斯召集了一个由直线经理组成的高级团队。该团队按照生命周期阶段的项目管理过程/方法设计，进行的所有培训都要支持项目管理过程。
项目管理过程指定了三个管理层:执行委员会、发起人委员会和项目团队。所有的团队都由经理和监管人员组成。职能雇员并没有被指派到项目中去而是负责每天例行的工作。经理和监管人员不仅要履行自己的职责，还要管理一个或多个团队。
发起人委员会包括4个成员，至少一个执行经理，其余的都是中层管理者。发起人委员会为项目团队提供指导。必要时设定优先权。并保证所有的项目团队遵循执行委员会制定的战略。
【思考题】
1、首先培训所有的经理和监管人员有什么好处?
2、考虑到过去尼可斯公司不是项目驱动型的公司，发起人委员会中为什么至少有一个是执行经理?
3、项目团队完全由直线经理组成有什么错误?这对项目有影响吗?这对公司正常的工作流程有影响吗7并做出解释。
4、当组织在项目管理中成熟后项目团队和领导委员会的组成会改变吗?如果这些变化发生，公司文化中必须包含什么?
5、如果监管人和直线经理想继续管理项目。高级管理者将如何处理?
【案例五】 沟通的问题
在下面所列举的情况中，看起来是在沟通过程中存在问题。指出下面的沟通过程中哪里发生了问题(即:信息、编码、译码、反馈等)。
1、在项目团队会议中，你通知实验室技术人员说客户要在80F、90F和lOOF，而不是在常温75F、85F和95FT进行产品测试。测试计划两个月后开始。测试结束后，你看了由实验室技术人员提交上来的报告，发现测试是在75F、85F和95F下做的。
2、玛丽是一位项目经理，被指派到你们项目团队来。在一次团队会议中，她突然说下个月她将由其直线经理来对她的年度绩效进行测评，那时她还将要求从 “工程师”提升到“高级工程师”。你祝福她好运，没有采取任何行动。下个月，你发现玛丽的要求遭到了拒绝。小道消息说是你破坏了她的升迁，但事实上，你根本就没同她的直线经理谈过。
3、你在管理一个20人的项目团队。布兰达是一位采购专家，她以前从未跟你干过。在一个单独会议中，你告诉布兰达你需要2000磅贵重的原材料，并且指示让她尽可能快地买成本最低的材料。两周后，你接到了来自库存控制组的电话，说你要的2000磅原材料己经到货，并己入库。这造成了一个问题，因为项目预算没有考虑早期采购，更没有计划一次全部采购到位。你发现布兰达替你签了采购申请表。
4、信息系统副经理通知你说他想了解项目状态，并且想在自周二起一周后同你见面。当你走进办公室的时候。他说:“我要的状态报告呢？”
5、制图部门刚刚派了一个制图人员到你的项目中来。你同他见了面，这个人你以前从来未见过。你告诉他你对制图的要求，并且问他是否理解你所说的话，他回答说:“是。”两周后，你拿到了制图，发现不符合你的规格。你向制图员询问情况，他回答说
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:“这是我们做这些图的标准方法。”
6、你通知其中的一个团队成员为下个月同客户的会议准备一份技术报告，为了避免沟通歧异，你向该成员提供了报告中应包括的一系列技术细节，会议前一周，该成员希望你在复印之前检查一遍报告。你原以为是35页的报告。现在却成了带有彩色插图的200页的报告。
【案例六】 授权问题
在TQM的讨论会上，员工们被告知必须授权给质量团队。授权过程在TQM团队很奏效，但在项目团队却并非如此。为什么呢?当然是一些项目团队很大，可以在全职基础上来评价他们的员工。其他的项目太