文档介绍：薪 酬
工资
福利
根本工资
根底工资
工龄工资
职务工资
津 贴
岗位津贴
工作津贴
奖励工资
奖金
效益奖
效益奖
效益奖
成就工资
根本福利
特殊福利
奖金
全勤奖
消费奖
不休假奖
年终性，都有着关键的作用。
薪酬管理的核心内容是如何找到合理的薪酬确定根据，并依此进展薪酬设计，建立薪酬管理制度，进步薪酬系统的公平作用、鼓励效果。
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薪酬策略是指：与外部薪酬程度相比较，所采取的薪酬程度定位。针对外部公平性和竞争性。一般有三种策略：
市场领先策略--薪酬程度高于市场平均程度；
市场协调策略--薪酬程度与市场平均程度持平；
市场追随策略--薪酬程度低于市场平均程度。
实际上，很多企业采用的是混合薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略。比方，对关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可替代性强的基层岗位采取市场追随策略。
2、确定薪酬策略
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职位分析主要还是针对内部公平问题。根本内容包括：
首先,根据企业目的，在业务分析和人员分析的根底上，明确部门职能，理清职位关系；
然后,进展岗位职责分析；
最后,由岗位员工、直接上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。
3、职位分析
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岗位评价是要运用一定的技术手段，合理地确定各岗位相对价值的大小。
岗位评价也是重在解决企业内部公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。
岗位评价以岗位说明书为根据，方法有许多种，企业可以根据自身的详细情况和特点，采用不同的方法来进展。
4、岗位评价
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方法1、点数评分法
把工作的构成因素进展分解，然后按照事先设计的构造化量表，对每种工作要素进展估值。步骤如下：
〔1〕进展工作分析；
〔2〕选择薪酬因素；也就是可以为各种工作的相对价值的比较提供根据的工作特性们。
〔3〕为各薪酬因素建立构造化量表；
〔4〕量化后的各项因素相加，得到工作的总点数；
〔5〕按照总点数确定组织中各项工作的等级。
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方法2、比较法
比较法的施行步骤：
〔1〕先选定一项标准工作〔做尺子〕
〔2〕确定标准工作的薪酬因素
〔3〕待定工作的每一项薪酬因素都与标准工作进展比较，由此确定其价值。
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方法3、分类法
〔1〕将组织中的所有岗位进展类别划分。
如：管理人员、财务人员、办事人员、业务人员、研发人员、操作人员等。
〔2〕为各个工作类别进展定义，作为评价的标准。
〔3〕将工作岗位与确定的标准进展比照，确定岗位的级别。
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方法4、海氏评价系统
是由美国工资设计专家艾德华• 海〔Edward Hay〕于1951年开发出来的。该法有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的比较和量化难题，在世界各国上万家大型企业中推广应用并获得成功，被企业界广泛承受。
海氏工作评价系统本质上是一种评分法，是将薪酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能程度、解决问题才能和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
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根据企业的实际情况和将来开展战略，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别。
例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制；管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制；营销序列人员可以采用提成工资制；企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。
5、薪酬类别确实定
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薪酬的构造，反映了企业看重什么，因此采取不同的策略、关注不同的方面，就会形成不同的薪酬构造。企业在考虑薪酬构造时，往往会综合考虑以下几个方面：
职位在企业中的层级；
岗位在企业中的职系；
岗位员工的技能和资历；
岗位的绩效。
以上四项分别对应薪酬构造中的不同部分。
6、薪酬构造设计
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〔1〕固定薪酬与浮动薪酬
固定薪酬：如工资、津贴、福利等。
浮动薪酬：如绩效工资、奖金等
固定薪酬主要起到保障功能，而浮动薪酬主要起到鼓励的作用。
70
30
70
30
50
50
40
60
基层
职能经理
业务经理
高管
固定
浮动
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〔2〕短期薪酬与长期薪酬
在先进的人力资源管理理念中，员工不再被认为是带来产出的劳动力要素，薪酬也不再被看成企业的本钱与费用。
员工与企业之间的关系已经演化为合作伙伴之间的关系，员工是企业开展的参与者和决定力量，为了保持企业的可持续开展，必须给予员工长期的鼓励，特别是给予高级管理人员和核心技术人员以长期鼓励。
长期薪酬主要包括员工持股、股票期权和延迟支付方案等。限于时间，不予详述。
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薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、或者靠参加几次培训