文档介绍：三流企业“培训”员工，一流企业“培养”人才
德鲁克有一句名言，“企业只有一项真正的资源：人。”
建立人才机制是企业的立身之本，但许多企业在人才培养 上经常犯的一个错误，就是把人才培养做成了员工培训， 以事为本的短期结果导向而非以人为本的，不会做你 期望的事”，这实际上就是趋利避害心理所带来的结 果。
所以，既然员工的一切行为都是围绕“利益”来进行的， 那么我们就需要引导他，使他关注的利益和企业利益趋 于一致。利益原则就是强调员工利益与企业利益的统 一，即在企业利益的基础之上对员工利益进行设计，使 其行为和他的利益符合企业战略发展的需要，符合企业 发展的目标。
| 2、增强员工归属感的“三板斧”
怎样才能够让员工具有更强的责任意识和敬业精神？很 多专家、学者也做出了研究，其中，大家认为“氛围”和 “归属感”的影响最大，也就是需要为员工创造出一种氛 围，来提升员工的归属感。具体地，企业可以从三个方 面入手，即熏陶、引导和实践。
第一，熏陶。通过企业文化为员工提供一种工作和学****氛围，熏陶员工的行为，使员工能够按着企业既定的方 向去努力；
第二，引导。用理念、思想、文化引导（不是教育）员 工，使其自动自发地沿着企业既定的方向产生企业所期 望的行为；
第三，实践。让员工通过实践工作提升自身的工作能 力，而不是仅仅通过开会、讨论进行纸上谈兵。
培养员工的“双理念”
企业员工培养应该遵循两个理念，即致力于培养员工自 动自发的行为和致力于提高员工的自我效能感。
第一，提高员工自动自发的行为，即提高员工的主动 性，使员工在没有被告知的情况下能够做出恰当的行 为。“没有被告知”和“做恰当的事”是重点，这是驱动员 工内心动机行为的理念和结果，是培养员工具有主动性 的关键所在。
第二，提高员工的自我效能感。“自我效能感”是美国著 名心理学家班杜拉提出来的。他认为，“员工的自我效 能感是指个体对自己是否有能力完成某一行为所进行的 推测与判断，是人们对自身能否利用所拥有的技能去完 成某项工作行为的自信程度”。自我效能感的形成和变 化往往受到四个方面的影响：个人成功经历、他人替代 经验、言语劝说以及情绪及生理状态。
因此，让员工体验成功、对员工进行及时鼓励以及树立 成功的榜样，都可以提高员工的自我效能感。
有些企业将“相信自己就能行”、“我们要把不可能变成 现实”这样的理念变成口号来激励员工。对员工的及时 鼓励包括对员工成绩的肯定，对其付出努力的及时赞
赏，以及对“0”失误率的认可，即在大多数情况下，企 业的管理人员应该对员工采取正向的激励，而不负向的 批评或者贬低，当管理者能够坚持把关注的重点放在员 工的优点上时，正向、及时的鼓励就会发挥作用。
榜样的力量是无穷的”，企业不妨寻找一些成功人士, 请他们现身说法，为员工进行培训，讲述他们自己成功 的故事，以此来强化员工的自信心和斗志。
员工培养的方法
员工的岗位、职责、层级不同，培养的重点和方法也不 同。在企业中，首先可以按照基层员工、中层员工和高 层员工三个层次对人员进行划分，这三个不同的层次的 员工的工作重点是不同的：
基层员工主要负责计划实施和信息反馈；
中层员工主要职责是制定目标计划和团队建设； 高层员工负责制定企业的发展规划及其执行控制。
因此，这三类员工培养的重点也是不同的：
|1、基层员工用“流程”来培养
企业基层员工包括基层的管理人员、一线的操作岗员 工，他们的工作结果会直接影响到企业对客户的承诺， 影响到客户的满意度。
比如，消费者在装修一套新房的时候往往会发现，这套 房屋的设计，包括户型、功能、质量等等方面并不十分 尽如人意。所以，在装修的时候，房主不得不到处去 砸：砸窗、砸门、砸墙，去重新设计。但是，面对同一 套房屋，设计专家可能会给出不同的答案。他会反驳 说，这是在参考了很多国内外先进经验的基础上，考虑 到了最时尚的因素所进行的功能、结构设计。至于房屋 的质量，这是材料采购的问题，是施工方的问题。总 之，就是没有人会对这套房屋的整体评价负责。
而企业要想避免这样的情况发生，就要利用明确的流程 来培养和约束基层员工，使其在完成具体工作的时候 “有要求、有规范”，甚至可以具体到操作的步骤。
用“流程”来培养员工可以避免基层员工犯错误，避免他 用自己所谓的经验去改造我们的产品。在没有“流程指 导和规范动作指引”的情况下，我们经常会看到，基层 员工总是会说，“
我认为”、“我以为”。而按照个人既往 的经验和理解所生产出来的产品会因人而异，甚至五花 八门，最终导致了产品质量的不稳定。而用流程培养员 工的最终目的就是让员工严格按照要求去做，做到“不 改样、不走形”，从根本上保证产品质量的稳定性。
|2、中层员工用“考核”来培养
中层员