文档介绍：1. 绩效管理系统的设计 2. 员工绩效考评 4. 人力资源费用预算的审核与支出控制第四章绩效管理第一节绩效管理系统的设计绩效是什么? 绩就是业绩,企业有企业的目标,个人有个人的目标; 效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。 绩效是什么? 从管理学角度看,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。 绩效是什么? 从经济学角度看,绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺。 绩效是什么? 从社会学角度看,绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。一、绩效管理系统设计的基本内容□绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计两大部分。﹥绩效管理制度:是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规范,它是以企业单位规章规则的形式,对绩效管理的目的、意义、性质和特点,以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定﹥绩效管理程序的设计:分为总流程设计(从企业宏观角度对绩效管理程序进行的设计)和具体考评程序设计(在小范围内对部门、科室员工绩效考评活动过程所作的设计)。﹥关系:两者相互制约、相互影响、相互作用,缺一不可。制度设计体现经营理念、价值观、 HR 策略,程序设计从程序、步骤、方法上,保障制度的实施。二、对绩效管理系统的不同认识激励发展过程指导(关注思想) 目标设计(针对岗位职责) 考核反馈包括绩效工资的设计方法和分配方式、培训发展计划 1、作为结果的目标设计: 数量、质量、时间、成本 2、作为行为的目标设计: 态度、努力程度、能力等考核涉及结果和行为两方面考核前管理者对员工的激励(非正式激励的途径和方法)、反馈(正面、负面反馈)、辅导( 纠正、示范、培训) 国内一般意见, 以员工为中心的干预活动奖励激励指导控制绩效工资制盛行, 受工资总额限制问题是什么? 应该如何做? 注重长期、短期结合关联动机的两个方面: 目标设定与员工参与国外一般意见, 组织未来所面临的挑战建立于绩效考评上的一系列绩效改进能力要求:一、绩效管理系统总体设计流程 5、应用开发阶段 5、应用开发阶段 1、准备阶段 1、准备阶段2、实施阶段 2、实施阶段 3、考评阶段 3、考评阶段 4、总结阶段 4、总结阶段明确绩效管理对象和各个管理层级的关系明确绩效管理对象和各个管理层级的关系提出各类人员的绩效考评要素和标准体系提出各类人员的绩效考评要素和标准体系选择考评方法选择考评方法“谁来考评、考评谁?”“考评什么、如何进行衡量和评价?”“采用什么样的方法?”对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求“如何组织实施绩效管理全过程? 在什么时间做什么事情?”(一)准备阶段(前提、基础) “谁来考评?考评谁? ”?考评者组成(上级、下级、平级、自己),取决于三个因素: 被考评者类型、考评的目的、考评指标和标准。被考评者组成( 生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员)。?考评者要求:正派、公平、责任心、熟悉业务等。?考评者越多,结果越客观。?培训考评者( 培训以短期培训班为主,由绩效专职人员负责培训): □绩效管理制度的内容和要求□绩效管理的基本理论和方法□绩效考评指标和标准的设计原理,以及需注意的问题、要点□绩效管理的程序、步骤、贯彻实施的要点□各种误差和偏误的杜绝和预防□如何建立有效的绩效管理运行体系、解决出现的矛盾和冲突、组织绩效面谈等。“考评什么?如何进行衡量和评价? ”□结果导向:最终劳动成果,绩效完成情况□过程导向:劳动态度、能力素质、心理品质在过程指标和结果指标间有着清楚而明显的动态关系。任何一个良好的指标系统应当寻求两种指标之间的适当的平衡,单靠一个都是不充分的。了解比赛结束后最后的得分是很重要的,而了解分数是如何得来的,同样重要。过程指标为你提供一种预测能力,它告诉你比赛如何进行,它也为你提供机会, 并在有必要时进行干预,以使比赛朝着你设计的方向进行。将激励报酬与精雕细琢的一套平衡的指标结合在一起,恰恰是向每个人施加了一种强制性的和富有说服力的影响,让他们恪尽职守,确保取得成功。