文档介绍：组 织
概述与基本框架
工作手册
A
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您学习
好的工作场所，但不是舒适的处所
绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯
成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励
TCQ011129BJ(GB)
“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）
通过简化结构与核心流程来调整
以世界级技能为基础
通过完善的人力系统来激活组织
权威、责任、及绩效的挑战的直接统一
沟通渠道简单而有效
整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似
关键人员工作检查尽量减少
安排关键管理流程日程及经常性的沟通
许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略
重视在运作中建设公司技能[in the way they run the place]
公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势
CEO是首席人事官
清晰地关注绩效与激励 — 成功的建立财富的长期计划被认为很关键
管理流程确保领导者时刻注意下面2-3层中作出关键贡献的人员
CEO领导一年一度的员工评审 — 最好的人/团队在最关键/急需的工作中
“人员素质”是最重要的
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“绩优公司（HPO）”的绩效与授权
关注绩效的、自上而下驱动的组织
绩效驱动的、授权的并自负其责的组织
等级制的、命令与控制导向的的、“entitled”的组织
以行动为驱动力的、承诺与授权的组织
HPOs
绩效
高
平均
低
命令与控制
承诺与授权
管理途径
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变革路径
Emerson
Pepsico
Sonoco
Sun Trust
VF
3M
ge
Hallmark
Johnson& Johnson
许多高绩效公司正
在走这条路
大多数公司
BP
FP&L
Wallace
绩效
高
平均
低
命令与控制
承诺与授权
管理路径
沿着高绩效公司的道路
未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路
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7-S 框架
需要怎样的变革？
客户应如何进行变革？
变革的进程中包括哪些阶段？
我们如何为变革的进程创造动力？
存在哪些组织方面的挑战？
组织绩效中存在什么差距？
组织结构
员工
管理系统
领导风格
赢的模式
关键工作
设计的杠杆
战略
价值观
核心技能
远景
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麦当劳赢利的模式
战略
价值观
核心技能
远景
远景：成为世界领先的连锁餐馆
贯串业务所有方面的质量控制
卓越的选址
不断开发新产品
强有力的产品与麦当劳形象推广
质量
服务
清洁
价格
便利
高质量
一致性
家庭式的环境
令人满意的价值
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改进组织绩效
战略
共同价值观
核心技能
远景
新的战略
修改后的
价值观
新的或
更强的技能
改变远景
定型的
解冻
不连贯性
外部冲击
新的竞争者、经济
新技术
解除管制
内部变化
新的期望
新的领导人
重新定位后
贯串所有人的重大变革
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关键工作
它们是什么？
直接影响顾客价值的岗位。典型的，如
- 设计产品
- 做产品
- 卖产品
必须掌握新技术的位置
它们在哪里？
靠近一线
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对比分析
关键工作：店经理、连锁零售商
因素 旧行为 新行为
时间运用
把主要时间花在日常例行任务上— 卡车卸货、货架码货、等等
把更多的注意力放在培训/指导、评估/试验定价、人员设置和货架摆设上
工作目标
确保商店日常营运的顺利
商店的赢利能力及新的便利战略的实施
关键技能
具有职业道德的、尽责的
基本的计算与写作技能
原有的技能，再加上……
-对影响利润的因素有直觉
- 领导质量
标杆
任务完成情况
财务绩效
原有的标准加上格外重视……
- 顾客服务
- 存货管理
- 店貌
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时间运用比例的对比分析
关键工作：地区营运经理
100%
简短的供货合同
招聘SM与药剂师
训练
平衡存货
根据电话信息行动
盘存
案头工作
防火
监控是否遵守
- 政策
- Planograms
回答调查
完成评价表
区域报告
针对各市场区割设计产品、服务、价格、及促销