文档介绍：“看不见的手”著名论断以来，西方经济学家致力于研究价格机制的最优资源配置问题。“阿罗——德布鲁范式”是新古典经济学分析经济现象的理论框架，该理论以零交易费用为基本假设，将企业视为“黑箱”，即纯粹的投入产出交换器，他们试图立了“联合做大水泥，创新做优医药”的战略思路，并从2007年开始将浙江区域的水泥以资产入股形式与中国建材集团实行强强联合，这为公司增加了2亿多的现金流，强大的现金流无疑对于今后医药业公司的可持续发展提供了另一重资金保障。。
信息化的企业内部银行制度。目前我国许多大企业实行的是多级法人制，每一级公司往往都是一个独立的法人。在这种组织模式下，核算单位小，分散了投资风险，但普遍存在资金占用分散、有预算无约束、资金沉淀严重、使用效率低下、财务信息受下属企业内部人为控制因素影响致使合并报表往往掩盖了实际经营状况等现象，这必然制约企业主业的发展，影响企业核心竞争力的提高，同时也会降低企业信誉度，增加财务和资金风险。因此，通过企业内部银行实现财务集中统一管理，是企业发展的必由之路。企业内部银行制度的实施能够吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，从而提高资金使用效率。另外，为了更好地发挥企业内部银行制度的作用，公司投入大量资金进行信息化建设。通过运用信息技术、网络技术和计算机软件，将各种制度规范尽可能地体现在计算机程序中，用计算机程序来约束管理者行为，实现对资金的实时管理与监控，从而较好地实现了企业财务集中统一，建立了统一高效的资金运作机制。对企业内部资金的整合，为新药开发、项目技改与建设、产品销售提供了强有力的资金支持。、产、销顺序，最大限度发挥投入资金的时间效益。医药企业常规的发展思路通常是：先建厂，再开发新品种，然后生产、销售。而尖峰在进入医药行业时采取的策略是：首先委托高校、研究机构做新药开发和代理销售别的医药厂家的药品进行市场销售网络建设，最后建厂生产、销售。这样做不但减少了对资金的占用，而且能够迅速地实现资金回笼。这是因为，对于医药类企业而言，产品的平均研发年限为5~8年的时间，市场销售网络建设也要用多年的时间，而工厂的建设时间则相对较短。一方面，在进入医药行业还未建厂生产之前，集团即主动与一些知名大专院校和科研机构建立紧密的合作关系，以借外脑的方法开发新产品，走产学研合作创新之路，初步形成了适合尖峰自己特色的产品系列，这是尖峰药业利润增长的根基所在。另一方面，在跨进医药行业之初，药业公司先代理销售别的厂家的药品，而不是自己生产药品销售。在这一过程中，公司不但逐渐建立、锻炼了自己的销售队伍，而且熟悉了市场需求。在研发和销售队伍建设的后期，厂房才开始建造。等到在持有新药证书和利用其他厂家品牌建好销售队伍时，新厂刚好建成，马上就开始了新药的生产。通过巧妙地借助外部资源，尖峰实现了灵活的研、产、销安排，最大限度地发挥了投入资金的时间效益。。尖峰药业一贯重视产品研发工作，研发费用投入在同类企业中处于较高水平，并呈逐年增长的趋势，近年来都占年度销售收入的5%左右。一方面公司有自己的研发机构，简单的仿制、改剂型都可以做；另一方面对于高端的品种研发则发挥“借脑”的优势，充分利用了国内外