文档介绍：- 1 -
中国房地产企业异地管理模式分析
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分析思路
房地产产品的特殊属性
基本项目管理组织结构
变形的矩阵式组织结构
运营效率与风险的平衡
第一层级:投资决策\财务管理\人事管理
第二层级:研发\设计\工程管理\销售\物业管理
不同层级决策的授权与分权
不同企业的处理手法
异地管理模式总结
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新形势下的管理挑战
投资决策风险
成本控制风险
财务风险
人才瓶颈问题
品牌竞争力问题
企业文化
……
同业竞争激烈
政策环境严厉
机遇型发展向持续发展转变
项目开发向企业经营转变
房地产规模化效益的发展特点
异地拓展是或主动
或被动的必然选择
项目开发模式转变
运营效率与风险的平衡
企业管理模式转型
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新形势下的管理挑战
跨区域多项目开发的管理模式完全不同于单一项目开发的管理模式,怎样由以往的“经验管理”迈向“流程管理”,以应对全国化战略后的管理“稀释”问题?
随着企业管理幅度的增大,必然面临着总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制?什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率?
如何通过对企业组织结构的不断调整,建立起以集权与分权为中心的纵向管理层次,适应企业的发展变化?
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管理模式的选择
企业管理模式分为直线职能制、事业部制、子公司制三种基本的集分权结构
房地产产品具有不可移动性和异质性的特点
单一项目开发,直线职能制管理
地域和文化的差异,使得不同的项目要有不同的管理团队,异地开发尤其明显
跨区域多项目运作中,既要实现公司总部对下属公司的有效管控,加强对项目开发关键环节和关键因素的控制与管理;又要保证执行一线的开发效率,兼顾其独立自主经营权
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管理模式的选择
将职能制与项目制混合的矩阵型管理模式,更适合异地扩张的房地产集团管理
总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切,管理权和业务权的分离因具体业务环节的不同而有所不同
集团(母公司)
项目拓展部
规划设计部
销售部
人力资源
工程部
财务部
A公司
B公司
C公司
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异地扩张中的组织结构调整和授权
虽然绝大多数的大型房企都设置了总部—区域中心—执行一线的纵向三级管理层次,但根据企业发展阶段、自身特点的不同,其集分权结构各有特点
在投资决策、财务管理和人事管理的决策上,权限普遍上移,分权十分谨慎
公司总部
地区公司
地区公司
区域管理总部
地区公司
地区公司
各项目
招商地产——总部集权式
战略性决策完全由总部负责,各子公司只是生产经营单位,子公司在法律概念上是一个独立的法人,但在一个集团的管理体系中只是一个成本中心,顶多是利润中心。各子公司只是一个个生产经营单位,资本项下投入等战略性决策完全由总部负责。目前在北京、广州和上海设立了区域管理总部。
作为成熟发展的大型国有房地产企业,追求稳健,防控风险是其管理的首要目标,面对行业波动,不确定性增大的地产环境,必然选择总部集权的模式
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异地扩张中的组织结构调整和授权
虽然绝大多数的大型房企都设置了总部—区域中心—执行一线的纵向三级管理层次,但根据企业发展阶段、自身特点的不同,其集分权结构各有特点
在投资决策、财务管理和人事管理的决策上,权限普遍上移,分权十分谨慎
公司总部
地区公司
地区公司
区域管理总部
地区公司
地区公司
各项目
上海复地——分散性模式
实行区域授权,运营职能逐步向区域中心下移,上海总部开始致力于研发和投资管理
作为快速成长的民营企业,求快是其文化基因,为追求资本使用效率,抓住行业大发展机会,迅速实现由上海向其它区域中心城市扩张,必须对子公司进行快速放权
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异地扩张中的组织结构调整和授权
随着外部环境的变化、企业的发展,企业的管理模式始终处于不断的发展变化中
注重企业成长性的培育,不盲目追求发展速度
万科:实现深谋远虑与灵活应变的并重、充分授权与规范管理的统一
万科历史上是做贸易起家的,1993年做房地产业,1994年跨地域发展,专家资源有限,所以把专业人才资源集中于总部,采取高度集权的管理模式;
随着集团的不断发展,未来三大业务区域各自的规模都将与现在的集团规模差不多,将专业总部的职能放到各个区域,由单独成立的区域管理总部代表总部,就近行使包括项目、规划设计、工程、销售、市场定位甚至部分项目融资等方面权限,总部则将继续把握信息、人事、财务和资金安排;
“谨慎进取”到“快速扩张”(颠覆)的战略指导下,由“集团总部-市级公司”调整为“战略总部-专业区域-执行一线”的三级组织架构;
随着环境变化下企业战略的调整,地区公司的发展成熟,以及多年人才队伍的