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的 ,降低了
公司的市场地位,同时也因为不能如期交
货而增加了资金周转的负担。小产房和
生产线没有及时更新,在市场普遍已用上
全自动生产线的时候,小组依然保留四条
手工生产线,延误了生产。
财务管理——在沙盘模拟过程中，
团队成员最大的问题是如何清晰掌握资
产负债表和利润表。不明确资本的流转
如何影响损益，就不能更好的估计长短
期资金的需求，就不能以最佳方式筹资，
导致借高利贷的后果。没有很好的控制
融资成本，提高资金的使用效率。在处
理财务贷款上,未能有效预测未来的资金,
没有合理地确定贷款的金额和年限,导致
资金周转不灵的情况。
本次实训，资金和长期发展战略是
瓶颈，这体现在多个组中。经营成果较
突出的公司都有着详尽的长期发展战略
或是充裕的银行贷款。在这两个因素中，
战略又居于首位。没有完整的发展计划，就无法预测资金的使用情况，也就不能
结合企业经营状况向银行申请贷款，等
到需要资金时，再贷款根本不能满足生
产和销售的需要。因此制定适合公司发
展的战略，是 erp 公司成功经营的关键。
二、实训结果
1、广告投入产出分析和市场占有率
分析
谁拥有市场，谁就拥有主动权。市
场的获得又与企业的市场分析和营销计
划相关。营销策划在 erp 沙盘模拟课程中
集中体现在广告费用的投放上，因此从
广告投入产出分析和市场占有率分析两
个方面评价企业的营销策略。
广告投入和产出分析用来比较个企
业在广告投入上的差异。从下表可以看
出，第六年，我所在 a 组广告产出比为
10，在八个组中居第六为，由此可知，
我们在广告投放的选择的较前几组有较
大差距。
市场占有率是企业能力的一种体现，企业只用拥有市场才有获得更多收
益的机会。
总体上来看，企业市场占有率居第
三位，有着不错的收益前景。
不同企业经营成果的差异是由决策
决定的，而决策需要以准确、集成的数
据为支持。财务是企业全局信息的集合
地，是数据的主要提供者，全面反映企
业一个时期内的经营状况。
从六年的资产负债表和利润表可以
看出，公司前三年是亏损经营，第四年
开始盈利，到第六年已形成公司发展的
良性循环。第六年年末，资产总计 1 亿
7400 万，比期初资产总额 1 亿 700 万增
长 6700 万，同比增长%。所有者权益 4700
万，比期初所有者权益 6600 万减少 1900
万，同比下降%。
在公司经营的六年当中，无拖欠订
单，全部完成交货任务。生产车间现已
无成品或在制品，原料尚有库存。
经过六年发展，公司购买小厂房及两条半自动生产线，未来发展前景可观。
全面总结前六年公司经营状况，针
对未来市场趋势及产品需求，制定公司
下一个六年的发展计划，并根据每年的
执行结果和竞争对手反应，及时补充和
调整战略。
营销部门根据公司现金分配能力，
重新制定合理的广告投放计划。并为开
辟国内和亚洲新市场做准备。
生产部门研发新产品 p4，利用小产
房资源，购入全自动生产线，确保生产
与销售订单配套。
财务部门根据新制定的战略，配合
执行财务计划。更新长短期贷款，确保
生产、采购及销售部门的资金使用畅通。
各部门严格按照公司战略计划部署
本部门生产经营活动，权责分明。
三、实训收获与体会
在六年的经营过程中，我们经历了
初期组建、短暂磨合、逐渐形成团队默契，进入协助状态。其中有各自为战导
致的效率低下、无效沟通引起的争论不
休、职责不清导致的秩序混乱等问题，
终于进行过角色互换之后，体验到角色
转变后考虑问题的出发点的相应变化，
也学会了换位思考，为更好的团队合作
打下基础。在企业经营这样一艘大船上，
ceo 是舵手、cfo 保驾护航、营销总监瞄
准市场、生产总监开足马力……在这里，
每个角色都要以企业总体最优为出发
点，各司其职，相互协作，才能赢得竞
争，实现目标。在组织的全体成员有共
同愿景、朝着共同的