文档介绍：武汉 XX 有限公司
绩效考核管理办法
武汉市麦立金企业管理咨询有限公司
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二零一零年十一月
目录
第一章 总则
第一条 适用范围
武汉 XX 有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董 事会被考核部门通过团队的共同努力所取得的工作成果，主要 从以下两个方面进行考核：
任务绩效：体现部门季度初指定的各项绩效目标的完成情况。
周边绩效：体现对相关部门服务的结果。
（二） 职业能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的各种专业技术 和知识技能及管理与领导知识技能。能力维度考核分为专业知识技能考核和管理 与领导知识技能考核。
专业知识技能：考核被考核人具备的该岗位所需要的专业技术与知识 技能。
管理与领导知识技能：从执行力、团队力、领导力三个方面进行考核， 主要是管理和领导岗位适用。
（三） 职业修养：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。职业修养考 核从自动自发、忠诚敬业、责任心、服务意识、团队协作、进去创新等六个方面 进行考核。
第九条 考核分布的指导思想与考核分布
（一） 指导思想。
为了体现公司各层级员工的职业修养与职业能力和直接工作业绩之间的高 度相关性，即公司每个员工都应该通过不断提高自己的职业修养和职业能力（即 提高自己的职业化水平）来达到不断提升工作业绩的目的，最终达到公司整体业 绩的提升。公司考核遵循以下考核思想：公司各个部门经理主要行使管理和团队 建设的职能，即部门经理的工作重点是领导和管理整个部门团队，通过实施绩效 辅导和培训，不断提升团队每个成员的职业修养和职业能力，以达到不断提升整 个部门团队业绩的目的；部门员工应该在部门经理的领导下，不断提升自己的职 业修养和职业能力，和部门团队所有成员共同努力来获得高部门团队绩效。因此 部门经理对整个团队的绩效（结果）负责，每个部门团队成员对自己的职业修养 和职业能力及行为过程负责。
此考核指导思想同样适用于公司更高一级的部门和领导。
同时，公司的绩效考核提倡静态与动态、短期与长期相结合的原则，静态和 短期内以考核部门团队业绩为主，从动态和长期发展出发则以考核每个团队成员 的成长为主，即考核每个团队成员职业化水平的提高。
（二） 考核分布。
遵循以上考核思想，按照考核的维度，公司将分别进行季度和年度的部门业 绩考核和部门员工的职业考核。即部门考核的重点是业绩，而公司员工考核的重 点是职业化水平。部门的整体业绩水平即代表这个部门每个员工的业绩水平。
第十条 考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级部门考核和自我总结评价。 其中自我总结评价主要运用于公司每月/季度进行的员工月度工作总结及公司进 行的部门团队业绩考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表 1。
表 1 考核关系表
考核对象
考核关系
部门
直接上级、自我、同级考核
中高层管理人员
直接上级、下级考核
普通员工
直接上级、同级考核
第十一条 考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的
考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十二条 考核程序
•各部门对考核期的工作进行回顾，召开绩效总结会议；
•人力资源部召开绩效考核会议，明确考核的目的，发放考核表格；
各考核人对被考核部门和被考核人进行考核评分；
人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到各被考核部 门的主管副总和被考核人的主管，并与主管副总和部门主管进行充分沟 通，确认考核的结果；
主管副总和部门主管根据得分确定被考核部门和被考核人的综合评定 得分和评定等级，上报人力资源部；
人力资源部将所有综合评定结果报绩效考评委员会审批后反馈到部门；
人力资源部公布考核结果，部门主管将最终考核结果反馈给被考核人；
部门主管组织绩效面谈，提出绩效改进方法，并制定下一考核期的绩效 目标。
绩效考核结果的运用。
第十三条 考核评分
（一）职业考核评分。 公司对每个员工进行的职业考核，每个指标均设计为 A、B、C、D、E 五 个等级，综合职业考核的结果也设计为A、B、C、D、E五个等级，具体定义
和对应关系如表 2 和表 3：
表 2 单个评分等级定义表
等级
A
B
C
D
E
定义
非常优秀
比较优秀
般
比较差
差
得分
详见附件中职业指标评级标准
表 3 综合职业考核（该岗位要求的职业化水平）
等级
A
B
C
D
E
定义
非常优秀
比较优秀
般
比较差
差
得分
100—120
80—100
60 — 80 分
50 — 60
40 — 50
分
分
分
分