文档介绍：完美商业计划书全攻略
转载于洞见资本，
为什么要撰写商业计划书？
两个目的：一是对外获取融资,二是对内对业务系统性梳 理。
我今天的分享主要从这两个角度：对外来讲，站在VC的角 度看，什么样的计划书是一个好的计划书？对内来讲，VC 难出现赢者通吃的局面，基于这个判断我们投了智联 招聘。今天看来其实这三家还是市场上最主要的玩家，虽然 有的发展得好一点
,有的发展得差一点，也并没有哪一家把 另外一家消灭掉。
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产品和服务
想清楚我们的产品和服务到底解决了客户的哪些痛点？给客 户带来哪些利益？讲到痛点，痛点这个词已经被说烂了，但 是我希望大家真正去思考自己的产品和服务，到底提供给消 费者什么？什么是真正说的痛点？痛点指的是我如果不用其
实非常难受，而不是我不用好像也还好。这个是需要区别
的。这不是说微创新不行，但是微创新就很容易被替代或者 说你给用户提供的价值没有达到你所想象的那么好。这里要 提醒一些CEO ,尤其是一些技术背景出身的CEO ,特别需 要注意用户花钱是买你的产品和服务，关心的是他自己能够 从中获取什么样的收益，并不是因为你的技术有多牛。
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商业模式
从开始做的第一天我们就要想清楚我们要向谁收钱？怎样收 钱？希望大家清楚自己的收入来源，价值从哪里来。现金流 其实比盈利更重要。
考虑我哪些东西我们自己做，哪些可以外包。比如把业务链 的环节列出来：研发、采购、生产、物流、营销、销售、客 户等。虽然上述列举整个链条比较适用于传统制造型企业, 但互联网公司实际也可以有类似的划分。公司需要集中精力 放在最有优势的地方，把非核心的环节交给外面来做。另外 有一点很重要,我在前面也提了,我们的商业模式是不是有 一定的竞争优势？是不是可规模化、可复制？当我做好一个 点或是一个区域时，我能否比较容易的进行复制把规模做 大？
从另一个角度一一税收负担来分析，产品类销售有比较高 的增值税,如果你把它转化成服务,你的税收负担也会大大 降低。
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竞争优势
整个商业计划书里比较重要的部分,要去看你在商业里是不 是有独特性？你和竞争对手相比是不是有一定的优势？我们 和很多创业者交流时经常会问跟你做类似事情的有哪些竞争 对手？有一些创业者会回答”其实我的模式很独特，没有竞 争对手。”这不是一个好答案。
・第一投资人希望创业者了解你的直接竞争对手，以及潜在竞 争对手，对这个事你有清晰的认识,跟他们比你的优势和劣 势在哪里。
・第二不管你谈不谈竞争对手,其实投资人都会对这个行业里 潜在的这些人做一些分析，因为投资人总希望投到行业很不 错，模式有亮点，同时是细分行业里最好的一家公司。
所以创业者对同行的竞争对手有比较清晰的了解，能为你的 商业计划书加分。
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执行计划
执行计划就是告诉投资人我未来几年大概想怎么发展和目 标，通过什么发展策略来实现目标。这个目标就需要具体可 分解，不单是跟投资人谈，更是作为自身未来三到五年的发 展目标，尽可能具体、可量化。定完目标需要思考针对这个 目标，我需要有什么样的好方法和好逻辑,手下哪些人可以 做这个事,如何分工,哪些岗位需要进行补充，阶段性有什 么样的里程碑,有哪些关键数据，在哪些时间结点上完成哪
些事。
投资人会通过这点来判断团队是否具备比较好的规划和执行 能力。做这件事还有一个附加好处，当你做完这个计划,就 会对应到财务预测和融资需求,可以作为基础产出融资计 划。你会有一些基础性的假设,实现要达到的关键业务数据 你需要花多少钱,你能获得多少的收入、利润、收益,然后 有多少资金缺口。永远要考虑现金，现金比利润更重要,每 次融资基本上要考虑满足一年到一年半的资金需求。
公司治理结构 公司治理结构的核心是股权结构，如何合理分配股权结构？ 投资人更愿意投什么样的股权结构？股权结构背后代表的是 公司治理基本的一些机构。核心点是这个股权结构是否有 效，背后的议事决策机制是否高效，能够有人说了算。是不 是留了足够的激励给到员工？对于创始团队有没有足够的激 励？
我们把核心团队分成四种类型：
1、众星捧月
就是说团队里有一个核心创始人，CEO本身比较强，周围 团队也比较强，例如这个构成，CEO会占比较大的大头股 权，团队也有一定比例。
2、群星璀璨 大家都挺牛，都差不多，股权比例也是比较平均的分散分 配。
3、 1+1
两个创始人一人一半股权。
4、 1+0
创始人百分之百，其他团队拿工资。
在这几种股权结构之外还有不好的情况，早些年有一些投资 人自己占了绝对的大股，创始团队只有很小的比例，比如哪 个老板拿了点钱出来，说我占百分之六七十，然后给你们团 队百分之二三十，你们去干这个事。早些年没有那么活跃的 天使投资时这种现象比较多，但近年因为投资比较多，