文档介绍：生产管理基础知识
〜制造公司的业务流程〜
订单
1
购买
货期管理
材料接收
进厂检查
入库
保管
出庫
山廳出货检查
包装
■
出货
第1章生产工厂的工作流程概要
想要了解生产管理业务的概况的人系到生产计划，供应商以及公司内部的在库风 险，因此必须要慎重实施。
制定生产计划，必须有的几个前提条件。 第一条,为了要检验生产能力就必须正确地把握设备能力及作业标准时间。如果这点上精度低的话，当 然生产能力计划（工数和设备单位时间内每台的生产数量 ） 的精度也要降低，生产计划就会混乱，会 给操作率带来影响。一旦操作度恶化，就会出现每台产品的固定费负担增大，利益减少。 第二条，就是生产负荷计划（生产量和生产能力）。这是检验现有的生产能力是否能够达成预定的生产 计划量（这种情况，下包括预测）。对于生产能力，如果预定生产量大的话，会造成 「负荷过大」，相 反如果对于生产能力如果预定生产量少的话，会造成 「负荷过小」。对于这种负荷的超过/过小，生产 管理部门都要研究其对策。
检验结果
对策
生产能力＜生产负荷
（超过了生产负荷）
Y设备能力的增强 Y自动化（工程改善）
Y制造直接工作人员的增员Y社内流动
Y重新预测 Y纳期调整
Y研究外发加工 Y生产机种的检查
生产能力〉生产负荷
（低于生产负荷）
Y订单量的扩大 Y处理设备•废弃
Y人员的削减 Y社内轮流
Y交货期的调整 Y外发加工品内作化
表 生产负荷计划及对策
第三条，在库，运用产品构成制定有效的生产计划。
以上一旦制定生产计划，要进行所要量的计算（生产数量X依据部品表中所必须的部品数量及拥有在
库量），进入了购买计划阶段。
生产计划
、
在库
所要量计算
部品表
B/M
剩余订单
哪个部品，几个，何时完成
1T资材所要II
B/M : Bill of Material
图 所要量计算的方法
购买计划原则上是必须要以所要量的计算结果为标准 原則。好不容易在系统里计算出来的所要量 计算，却出现了又要被迫在计算一次的事例，如果不追究为什么要这样做，就会造成失去购买计划信 赖性的后果。这些问题的起因一般为「作为基础数据的购买产品投产准备周期的设定 」、「接受短纳期 订单，纳期变更」、「设计变更」、「生产计划的变更」。生产管理部门为了要提高购买计划的精度，必须 采取充分考虑计划变动的原因的管理。 所要量计算结果被承认后，向供应商（供应商）做发订单的准备。
所要量计算结果
为了计算所要量的基础数据不 完善（例投产准备周期）
短交货期订单/交货期变更
盘点差异（在庫精度）
生产计划变更（成品率）
设计变更（仕样变更）
购买产品交货期拖延
所要量再計算
図 购买计划变动原因
对于供应商的订单，「供应商，图纸／仕样书编号、购买品仕样书内容，交货期，单价，订单数， 交货地，交货包装单位等」包括各种购买有关的重要信息。订单要在办好规定的手续及负责人认可之 后才能下订单。
检查依赖书
现品票
检查合格后作验收处理，提交财务部门 接受交货后，提交受入检查部门 在供应商贴上交货现品
交货单
供应商做的交货单
订单
供应商管理 订单
本社管理
供应商用
本社购买担当用納期管理
（注）在生产管理中因管理系统发行票不同
①事例
购买部门纳期遵守率的目标通常会定为 100%。如果发生纳期拖延納的状况，会给在库/制造/品质
都造成直接的影响。对于订购纳期的提起纳入也是一样的。
現象
引发的主要影响
纳期拖延
Y制造计划的推延（生产计划的整体影响）
Y购买品不良的增加（高速生产）
Y因特殊运费给成本造成影响
Y顾客的交货期拖延（顾客满意度下降）
Y成为在库增加的原因（对于安全在库的影响）
提前纳入
Y在库的增加（在库流动率的恶化）
Y对于资金计划的影响（发成资金集中使用）
Y 因受入检查保留的品质历时变化
纳期拖延/早期纳入带来的影响
为了能按时达成纳期，督促虽然是很有必要的。可也不是问题的本质。督促工作会耗费很多的工 数和通信费用。只是督促是不能按时达成纳期的。「丰田的生产方式等的组织构造」、「提供给供应商精 度很高的信息」、「提高供应商的品质」、「供应商的工程改善」等等、供应商/购买部门要互相合作，配 合。作为改善目标完成「供应商 纳期完成率」等。
根据本公司指定样式的交货单（从订单导出来的东西）确认纳品是否为购买品。确认事项为「品 目属性（品名，图号，样式，厂家名称等）的确认，数