文档介绍：绩效评估手册
一、前言
二、绩效评估的目的
三、绩效评估表格
.综合评核计分卡
.业务指标
.核心才能行为指标
.评分标准
四、绩效评估体系
.绩效评估的规划流程
.绩效评估的制度
.角色与权责
.绩效评估的提供超值的顾客服务，建立新的顾客关系和维持
现有的顾客关系。
d）团队精神
强调团队合作协作，不分你我，目标一致，互相学****br/>分享知识、经验和成果。
e）沟通能力
主动倾听和理解不人，清晰地与对方分享信息和知
f）打算和执行力
有系统地处理问题、任务和项目，正确地把它们优先
次序安排，有效地运用资源执行任务，达成目标为止。
g）责任感
全力以赴按时高质量地完成所担负的工作，自我承担
最后的结果责任。
（详列于附件一）。
东莞时尚电器城的核心才能模型共分4个层次。这种层递式设计能反映公司对不同岗位级不的职员的能力和行为表现要求。岗位级不越高，所要求达到的能力水平也越［Wjo
a）第一层-适用于职员级
b）第二层-适用于主办级
c）第三层-适用于经理级
d）第四层-适用于总监级以上
5级计分法
东莞时尚电器城的绩效评估体系采纳5级计分法，作为评定职员是否达到业务指标和行为指标的等级量表。此计分法能够为职员找出绩效差距和针对性的培训需求，从而提升工作质量，加快公司的人才潜能开发。
5级计分法的定义
5级计分法的评分标准：
a）是否达到业务指标
b）是否达到指定核心才能水平的行为指标
分数的明细定义在下一页。
评分必须是整数，不能够包含小数位，
图表二东莞时尚电器城绩效评估之5级计分法
衡量标准:
业务指标
行为指标
经常性超出所有业务指标
经常性达到目标，偶然超出业务指标
经常性作出超越指定标准阶层的行为指标，是该级不职员的典范
经常性达到指定标准阶层的行为表现，偶然超出该标准行为指标
母工经常性达到业务指标
经常性达到指定标准阶层的行为指标
只达到部份业务指标
只达到部份指定标准阶层的行为指标
不能达到任何业务指标
0不能达到任何指定标准阶层的行为指标
绩效评可能分法的应用
假设公司正为一位主办级的职员进行绩效评估，评估准
则有两项业务指标和行为指标。
a）假定该名职员年初订下2个特不关键业务指标和2个
关键业务指标，弁已获得上司同意
b）特不关键业务指标、关键业务指标和行为指标的权重
分不为50%、30%及20%
c）该名职员在特不关键业务指标、关键业务指标和行为
指标三项的总分分不为8分、5分及24分
按照绩效评可能分指引*,该名职员的整体得分如下：
业务指标
行为指标
特不关键业务指标
关键业务指标
权重
[501%
权重
[301%
权重
[201%
得分
得分
得分
特不关键业务指标第1条
4
关键业务指
标
第1条
2
领导能力
3
特不关键业务指标
4
关键业务指标
3
商业睿智
4
第2条
第2条
顾客服务导向
3
团队精神
4
沟通能力
4
打算和执行力
3
责任感
3
1小计分数
8
1小计分数
5
1小计分数
24
2平均分数
4
2平均分数
2平均分数
3加权分数
2
3加权分数
3加权分数
4整体加权总分数
*绩效评可能分指弓I:
=所有特不关键业务指标或关键业务指标
或行为指标得分的总计
平均分数（最多一个小数位）“、计分数/
特不关键或关键业务指标的数目或小计分数/7个行为指标项
加权分数（最多一个小数位）=特不关
键或关键业务指标平均分x权重或行为指标平均分x权重
整体加权分数（最多一个小数位）=（特
不关键业务指标平均分x50%）+（关键业务指标平均分x
30%）
+（行为指标平均分x20%）
四、绩效评估体系
体及宜
追踪及提
追踪及提
目标打
（1月）
(7
公司整，.个人全
工作表现\.