文档介绍：
第一节 企业总体战略概述 及加强型战略
企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方务和市场，影响企业利益和发展。另外实施撤退战略会不同程度的裁员和减薪，从而引起员工情绪低落。
(四）紧缩战略的困难
1、对企业或业务状况的判断。汤普森于1989年提出了一个详尽的清单，对于增强对企业或业务状况的判断能力有一定帮助。
⑴分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势。
⑵分析产品或者企业当前市场状况，及发挥竞争优势的机会。
⑶识别剩余资源及分析如何应用。
⑷寻找一个好的买主。
⑸分析放弃一部分获利的业务或经营活动，提供资金投资在其他可能获利较大的业务是否值得。
⑹关于成本问题。关闭一家企业或者工厂，是否比在微利下维持运转经济
⑺准备放弃的业务在整个公司中所起的作用和协同优势。
⑻用其他产品和服务来满足现顾客需求的机会。
⑼企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。
2、退出障碍。
第三节 一体化战略
一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。
一体化战略主要有三种类型：
后向一体化战略；
前向一体化，两者统称为纵向一体化；
水平一体化。
一、纵向一体化战略
纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。
供应商
企业
下游企业
（一）后向一体化战略的优势和适用性
后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，扩大经营规模。
企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑：
。当企业自己生产所需的原材料或零部件后，能够较外购降低成本时，后向一体化才是应该考虑的。只有在以下情况时，后向一体化才能降低成本：
（1）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率；
（2）供应商拥有相当可观的利润。
（3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多，供应商讨价还价能力非常强。
。下列情况可以产生以差别化为基础的竞争优势：
（1）将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能。
（2）能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强公司的核心竞争力。
（3）能够增加那些能够提高客户价值的特色。
；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。
（二）前向一体化战略的优势和适用性
前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，企业向产品的深加工或向流通领域发展。
（1）降低产品成本。
（2）提高产品的差别化能力。
（3）增加生产经营的稳定性。
（4）提高进入障碍。
2、前向一体化战略的适用性
（1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要。
（2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势。
（3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。
（4）企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源。
（5）企业需要保持生产的稳定性。
（6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚。
（三）纵向一体化战略存在的问题
1、纵向一体化会提高公司在本产业的投资，增大风险。
2、纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。
3、纵向一体化有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题
4、一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力
5、后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。同时经营方向的调整也很困难。
。
（四）解束和外部寻源战略
解体指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务、或者职能活动。
在下列一些情况下，可以考
虑对价值链中原来由厂内运
作的部分从外部寻求资源：
解束的适应性
。
，反而会挖空企业的核心能力、或者技术诀窍。