文档介绍：执行力-人力资源流程设计
决定企业成败的重要因素 执 行 力
面对同样的客户，采取相似的策略，为何业绩却大不相同？
企业如何才能实现自己的目标，最终取得胜利呢？
执行力
组织执行力-化三流为一流
领导执行力-上，另辟蹊径，藐视传统--走一条不同的路
IBM——靠执行力东山再起
重组公司结构
重塑品牌形象
建立以业绩为导向的激励机制
期权改造
奖金制度改革
引进浮动工资制
废除家长式福利制度
向服务转型
没有领导力，就没有执行力
对理想的追求
对事业的***
对人的感染力
对事的果断力
1。领导力的第一条件- 对事业的信念，热诚和***
2。“木桶效应”和“指头理论”
领导者执行过程的核心是解决好“木桶效应”和“指头理论”问题
木桶效应 – 决定木桶盛水量大小的是最短的那块板子，领导必须补齐“漏水”的那一块。
最长的指头-发挥业务资源中比较优势的一项，打造自己的核心竞争力。
3。“师父带徒弟“-锻炼员工的执行力
要以是否具备执行能力为标准，积极选拔合适的人道合适的岗位
锻炼员工队伍的执行力
让他爱打仗
提升综合素质和专业化素质
训练队伍作战的有序性
员工素质不好不是你的错，不能提高员工素质是你的错。
4。“我的问题”-让公司的问题成为个人的问题
让公司问题成为个人问题
多少人认为公司的成本高？
多少人认为自己部门成本高？
每个人都知道存在问题，没有人认为是自己的问题
要使问题成为员工的问题 （如果他要保住工作）
5。如何做到知人善任
多在人才问题上花点时间 （40%）
杰克，韦尔奇
审查和调整400名主管的报酬 （每年几天)
“C 会议”，进行严格的管理评定和积继任规划审查 （每年一个月）
摆脱个人好恶，大胆起用与自己非常不同的人
6。“拐大弯” 和“拧螺丝”
“拐大弯”-企业运营中重大问题的解决要打足提前量，及早进行设计，避免急转弯，问题的解决才会稳定而平滑
“拧螺丝”-四个螺丝固定一个平面，不断平衡，循序渐进。
（成本，质量，设计，服务—客户）
7。将执行力融入企业文化中
执行力文化将成为21世纪企业的主流文化，仅有领导者一人具有执行力是远远不够的，企业的强盛需要一大批执行型的各级管理者，需要全员的执行理念
达成执行力的三个基本条件
领导人必做的七件事
了解企业，了解员工
面对现实
设定目标及其优先顺序
跟踪目标，解决问题
论功行赏，奖优罚劣
让员工成长
了解自我
知人善任
——用能执行的人
构建执行力文化
构建执行力文化的重要性
从改变信念和行为开始
将薪酬与业绩挂钩
选择正确的社会软件
展开有效的企业沟通
领导人以身作则
你该用什么样的人
找到你需要的人
如何做到知人善任
人才评估与培养
催生企业执行力
第一，创造危机
“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”
张瑞敏
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
任正非
案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。
案例：任正非如何经常通过危机，提高华为人的战斗力。
第二，行动能力是淘汰出来的
“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不借的员工，而是要把表现不借的变成最好的。 -韦尔奇”
案例：GE如何通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力
GE为什么能够持续20多年保持两位数增长
重用A类
培养B类
去除C类
模范 优秀业
人物 绩者
具有正确的价值观
边缘人物 低效率者
100% 100%
A类型
10%
50—60%
B类型
80%
无 无
C类型
10%
期权奖励
人员比例
第三，凡是已经决定了的，就是对的
“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论”
哥伦布
考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在这个交响乐团中的每一把小提琴，每一把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错。
柳传志
第四，人们不会做你希望的，只会做你检查的
“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”
IBM总裁郭士纳
案例：GE公司如何将质量成功地实现六西格玛标准，节省将20亿美元。
第五，没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变
“如果你真想强调什么，那就培养****惯来解决它。如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做。”
DELL总裁戴尔
第六，备忘录
我们所有的高级管