文档介绍：运营管理方案
运营管理方案
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运营管理方案
《营运管理方案》
一、组织架构
股东会
企业组织架构图
监事会
董事会
总经理、总监（或总工）组成。
（1）企业设置总经理1人
（2）副总总经理、总监若干名：
营运副总1人,分管企业营运管理系统，直接主管营运部、人力资源部、开发部工作，负责企业平时事务。
财务总监1人，负责主管和统筹企业财务管理、成本管控体系工作，主管财务部。
营销总监1人，负责主管和统筹企业营销体系工作，主管企业营销部、客服部。
工程总监或总工1人，负责主管和统筹企业项目工程管理和技术，主管企业工程部、
采招部。
（二）各职能部门定岗定编
1、营运部：经理1人，营运主管∕或专员1人，信息管理主管∕或专员1人
2、人力资源部：经理1人，人事主管∕或专员1人
3、开发部：经理1人，主管或专员1人
4、财务部：财务经理兼会计1人，出纳1人
5、营销部：营销部经理1人，营销主管∕或专员1人
6、客服部：经理1人，客服主管∕或专员3人、平面设计1人、会务助理1人
7、采招部：经理1人，采招主管∕或专员2人
8、工程部：工程部经理1人，估算主管或专员1人，工程技术人员1人
四、营运管理的含义、内容和管控模式
（一）营运管理的含义和内容
1、含义。房企项目营运管理，重点聚焦房地产项目开发的全生命周期，
从项目进度、质量、成本和现金流四条主线实现对整个项目的全面管理，覆盖
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项目发展（包括项目论证、项目策划）、规划设计、项目建设（包括采买招标、施工等）和销售及服务等项目营运管理的重要阶段，进而实现对整个项目规范化、流程化和精巧化的全方位营运管理。
2、内容。房地产项目营运管理管什么？简而言之，就是“管目标”、“控进度”、“防风险”，实现项目营运的“可知”、“可控”、“可预测”。
（1）管目标：承接经营计划管理，实现指标的PDCA循环管理
管目标重点抓好以下几方面工作：
1）做好经营目标下的项目营运维度分解
2）《年度经营目标责任书》的编制和管理跟进
3）成立和健全“4＋1”管理指标体系
大类管理指标：经营类、销售类、现金类、财务类四大类管理指标细分见下表：
四大类管理指标
种类
经营类指标
销售类指标
现金类指标
财务类指标
项次
1
施工面积
销售面积
经营活动净流量
主营业务收入
2
新开竣工面积
销售金额
筹资活动净流量
主营业务成本
3
竣工面积
回款金额
投资活动净流量
毛利率
4
拆迁面积
结算面积
总净现金流
净收益
5
结算金额
其中：开发成本合计
净利率
6
其中：新增贷款合计
存货周转率
7
现金及银行存款年初余额
财产负债率
8
现金及银行存款期末余额
净财产收益率
主职部门
工程部
营销部
财务总监
财务部
4）目标与指标追踪——经营计划的追踪，成立营运视角的产销匹配
重点关注：生产进度（主要跟进动工、开盘、交房等重点节点）、销售进度、回款进度、收益完成进度、存货指标。
（2）控进度：“七控”加强共同与防范风险，实现开发项目的过程监控
①项目重点节点的管控，实现开发目标的过程监控。
②专业能力比较弱、影响品牌和收益的重要节点管控。
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③涉及多部门、跨层级共同频繁的重点节点管控。
④控制项目重点路径上的重要工作项，把控项目开发周期。
⑤与收入完成休戚相关的重点节点和专项计划的管控。
⑥受外部政府影响的证件管理的管控。
⑦近似质量停止检查点的特殊管控点的管控。
（3）防风险：加强价值链前端管控、成立投资收益追踪管理体系
1）事前组织监控——价值链前端的阶段性成就管理。
项目营运准时段依次分为：项目论证、土地获取、项目策划、方案设计、工程建设、营销管理、客户服务等七大标准环节。七大环节分为：收益