文档介绍：华为新员工生计手册
华为新员工生计手册
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华为新员工生计手册
华为新员工生计手册
导语：好多企业的新员工离职率都居高不下，据统计离职巅峰经常出现在入职6个月到1年，这对企业来说，从前的招人成本安排在老同事周边，方便察看和指导；
实时察看其情绪状态，做好实时调整，经过咨询发现其可否存在压力；
合时把自己的经验实时教给他，让其在实战中学习，学中干、干中学是新员工十分看重的；
对其成长和进步实时一定和赞美，并提出更高的希望，重点：4C、反响技巧。
第3阶段：让新员工接受挑战性任务（31~60天）
在合适的时候恩赐合适的压力，经常能促进新员工的成长，但大多数管理
者却选了错误的方式施压。
知道新员工的优点及掌握的技术，对其讲清工作的要求及核查的指标要求；
多展开企业团队活动，察看其优点和能力，扬长提短；
犯了错误时给其改进的时机，察看其困境时的心态，察看其行为，看其培育价值；
若是实在没法胜任当前岗位，看看可否合适其余部门，多给其时机，管理者很简单犯的错误就是一刀切。
第4阶段：夸耀与激励，建立互信关系（61~90天）
管理者很简单小气自己的赞叹的语言，也许说缺少夸耀的技巧，而夸耀一
般按照三个原则：实时性、多样性和开放性。
当新员工完成挑战性任务，也许有进步的地方实时恩赐夸耀和奖励，夸耀激励的实时性；
多种形式的夸耀和激励，要多给他惊喜，多创立不同样的惊喜感，夸耀激励的多样性；
向企业同事展现部下的成绩，并分享成功的经验，夸耀激励的开放性。
第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作（91~120天）
对于重生代员工来说，他们不缺少创立性，更多的时候管理者需要耐心的
指导他们怎样进行团队合作，怎样融入团队。
激励部下踊跃踊跃参加团队的会议并在会议中发言，当他们发言此后做出夸耀和激励；
对于激励体系、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商议、分享；
与新员工商议任务办理的方法与建议，当部下提出好的建议时要去一定他们；
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若是出现与旧同事间的矛盾要实时办理
第6阶段：赐予员工使命，适量受权（121~179天）
当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战。
自然也可以说是新员工真实成为企业的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：
帮助部下重新定位，让部下重新认识工作的价值、工作的意义、工作的
责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；
时辰关注新部下，当部下有负面的情绪时，要实时调整，要对部下的各个方面有敏感性；当部下问到负面的、天真的问题时，要变换方式，从正面踊跃的一面去清除他的问题，管理者的思想变换；
让员工感觉到企业的使命，放大企业的愿景和文化价值、放大战略决讲和领导企图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提高和职业素质；
当企业有什么重要的事情也许振奋人心的信息时，要指引大家分享。要随时随地激励部下；
开始适量放权让部下自行完成工作，发现工作的价值与享受成就