文档介绍：舟山海上硅谷人才开
发有限公司
目录
专业研究 1
人力资源观 1
组织生态 1
组织气质 1
组织成效 1
战略规划与执行要素 2
组织模式 3
企业文化 5
管理机制 6
人才选用 7
咨询立场 8
咨询为的目标状态，在可预见的未来，组织期望在事业领域达成 的事业状态。
核心价值观，是企业长期所秉承的理念、原则和标准。对于组织行为，既设定明
确的道德底线，更导向清晰的理想状态。直接映照并决定着一个企业的文化；各
项管理政策，直接体现并影响着-•个企业的文化；组织的各种活动、口号、事件、 人物等直接闪耀着企业的文化。既呈现落实着企业文化，又营造建设着企业文化。
管理机制
管理机制的两个核心目标是规划与激励。岗位管理、编制管理、薪酬管理、 绩效管理、培训管理、招聘管理等都是达成目标的工具。
规划，解决管理机制的方向问题。即从组织战略出发，结合内外部分析，综合运 用宏观定编与微观定编，利用工作写实分析、分类配比、定量产出分析、流动分 析、外部对标等方法，规划人才队伍的数量、质量和结构。释放人力资源主体• 员工个人的能动性，发挥人力资源管理职能主体——人力资源部的作用，激发人 员管理责任主体一各级管理者的智慧，借用成长伙伴一外部管理专家的专业
人才队伍规划
管理机制规划
工作机制规划
战略发展规划
推动力，构建适合高效的人力资源管理工作模式和机制。
内 外 部 分 析
空七：人力壅源规划
激励，解决管理机制的动力问题。不同类的人有不同的需求，同类人在不同阶段 的需求不同，不同的组织拥有的激励资源亦不同。发掘组织自身资源，针对人性 的多元需求和期望，是设计有效激励模式的根本出发点。在激励人实现目标的同 时，亦实现人本身的发展。
乳氏企业激而,
人才选用
人才选用的过程，不仅是对人的选择，也是组织战略意图的传递，它要求我 们首先明晰组织的战略和人才的标准，在选人的同时影响人；不仅是选择优秀的 人，更是选择合适的人，它要求我们在洞悉人性的同时理解组织，在我们建立的 素质模型内，分别从职业驱动力，团队合作力，组织胜任力三方来进行人才的甄 选。
图九：战略与组织导向。
图十：素质模型Q
体现中国智慧的人才选用三和理念。心和，既是否具有对职业的深层次内心 追求；事和，即个人能力能否满足岗位任职资格及关键任务的要求；人和，即是 否与团队目标、团队成员、团队文化相契合。
体现专业理性的人才选用评估方法。基于个体的心理测评分析，基于过往行 为实践的验证推导,基于情境任务达成能力的考察评估，是评价人才的基础方法O 在此基础上，针对不同需求和目的，开发建立有效的技术工具组合。
行为事件
验证
腿测评
分析
情境能力
推定
I 1
.规争牌讨论
•情境任务富耐分析
■ •情景模拟
；.公试
；•关陞行为事件访谈（B曰）
.培构化伴培栩顷谈
! .响试
•行为■哀评估（民主评议）
I I
I 1
•卡特尔16种人格因素襁
;. Discms
；，MBT瞰
•槌特点与风格焉评
! •优勇与专长澹评
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图十一：评测分析3
咨询立场
咨询视角
管理咨询，是组织实现变革和发展的契机。
咨询过程，是基于成效的思想、方法、解决方案的孕育。
咨询结果，以经营管理成效为最终的检验标准。
图十二：成效观。
聚焦客户
独特视角、专业素质、第三方推动力，是我们顾问团队帮助客户创造价值的 关键。我们站在客户外部，整体、系统、长期地认识、分析客户，运用空间、整 分合、假说、概念等顾问思维，为客户提供一个崭新的视角思考问题；我们跟踪 不同产业的发展，注重行业研究。借助客户案例经验积累和管理工具方法，发挥 顾问的团队能力，为客户创造个性化、针对性的解决方案。我们以管理成效点和 实施撬动点为突破，凭借客观中立的专业身份，通过理念渗透、方案设计、关键 环节参与，集中力量为客户实施方案、解决问题。
整体推
图十三：聚焦客户3
顾问思维
顾问思维，是我们研究和解决问题的根本思维方法。信息、知识、经验，借助顾 问思维，才能得以灵活有效运用，才能充分发挥管理的艺术性，才能为客户提供 补充视角，才能跟客户实现互动激荡，才能在有限的时间内，创造性地、针对性 地解决客户的个性化问题。
图十四：空间维度/
空间思维，是一种立体化的思考方式，而非点对点或直线式的思考；把一个组织、 一个管理问题、一个人，从各个维度进行延展、拉伸，制造出一个情景空间，把 问题放在空间坐标系中，进行定位和理解。
整分合思维,整分合，是贯通东方式归纳思维与西方式演绎思维的有效思维结构, 是分析问题和表述问题的有效框架。“整”是“