文档介绍：企业管理咨询-咨询问题T
（总分：99. 50，做题时间：90分钟）
一、简答题（总题数：9,分数：）
简述企业的三大系统轴承。
（分数：3. 00） 正确答案：（）
解析：企业具有三大系统轴承，即层次轴、功能轴和时间轴）的力量，那就是充满了创新和学****的力量。企业重视构思新点子、发展新 产品、开拓新市场、开办新事业、学****新事物和采用新方法。
（4） 整合力。
而I （Integration）则是整合的力量，表现为非常注重团队关系，经常进行各种系统的和跨部门的整合， 经常开展维系关系的活动，这些都是属于I的力量。
以上的四种力量，也就是PAEL对一家企业而言很重要，它们是企业的生命力要素。一定要协调好这四 种力量，只有协调好它们，企业的运作才能非常顺畅。如果协调失败，企业就会处于这四种要素的相互矛 盾中而难以生存。
简述企业生命周期的划分。
（分数：） 正确答案：（）
解析：企业的生命周期分为成长（向上）和老化（向下）两个时期。成长时期包括婴儿期、学步期、青春期、 壮年期四个阶段。而老化时期包括稳定期、贵族期、官僚期三个阶段。
二、分析题（总题数:3,分数:12. 00）
试分析决定企业成长与衰退的两个重要因素。
（分数：） 正确答案：（）
解析：企业的成长与衰退取决于两个重要因素：弹性和控制力。这两个因素控制着企业的竞争力，决定着 企业的发展。
（1） 企业弹性。
企业的弹性随着时间的流逝越来越小。企业成立之初的弹性很大，整个企业随时都在应变，此时的组织结 构还没成型，也没有规章制度。当企业渐趋成熟的时候，它的制度、规章、企业层次、控制系统就会越来 越严谨，这时候企业的弹性反而会变得很小。所以一般来说，企业的弹性会随着时间的流逝越来越小。
（2） 控制能力。
企业的控制力是一个有起有落的过程。正如人一样，婴孩时期没有什么控制力，想哭就哭。伴随着成长的 脚步，企业自我控制的力量会慢慢地增强。老的时候，控制力也随之老化，最后走向衰亡。
企业的弹性和控制力会有一个交叉点，这个交叉点是弹性和控制力获得平衡的点，也就是企业拥有最佳竞 争力的时期。
试述鱼骨图分析法的内涵、类型和使用步骤。
（分数：） 正确答案：（）
解析：问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起， 按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚、标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状像鱼骨， 所以又叫鱼骨图，是一种透过现象看本质的分析方法。
鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发明出来的，故又名石川图。鱼骨图分析法是一种发现问题根本原因 的方法，也可以称为''因果图”。鱼骨图原本用于质量管理，如今在管理咨询其他项目中也有广泛的应 用。
鱼骨图的使用步骤包括：
查找要解决的问题；
把问题写在鱼骨的头上；
⑶召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；
把相同的问题分组，在鱼骨上标出；
根据不同的问题征求大家的意见，总结出正确的原因；
拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题；
针对问题的答案再问为什么，这样至少深入五个层次(连续问五个问题)；
当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。
鱼骨图分析问题时的分析要点有哪些？
(分数：) 正确答案：()
解析：(1)确定大要因(大骨)时，现场作业一般从“人机料法环”着手，管理类问题一般从“人事时地 物”着手，应视具体情况决定。
大要因必须用中性词描述(不说明好坏)，中、小要因必须使用价值判断(如不良)；脑力激荡时，应尽 可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容；对人的原因，宜从行动 而非思想态度面着手分析。
中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因一问题关系，小要因应分析至可以直接下对策。
如果某种原因同时可归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准(必要时考虑三现主义：即现 时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类)。
选取重要原因时，不要超过七项，且应标志在最末端原因。
三、综合题(总题数：11,分数：60. 50)
试述企业生命周期理论的应用。
(分数：5. 50) 正确答案：() 解析：在全面了解了企业的生命周期、了解了每个阶段企业会出现的正常和非正常情况、掌握了应该怎样 抓住要点来管理企业之后，就要学****怎样进行管理咨询，怎样有效地使用对策。简而言之，我们要学会正 确应用企业的生命周期理论为管理咨询服务。下图就是整个企业诊断和制订解决方案的流程图。
逐层分析。
生命周期的诊断对企业来说有两个层次，即整体和部门。企业首先要进行