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财务主管手册目录
一根本常识
二企业崩溃前的警讯
三企业生病了吗
四财务危机的早期信号
的情况。
库存与应收帐款是管理系统中最关键的两个要件。库存控制系统失当的企业，最后可能导致顾客无法如期取得货品，因为销售人员根据计算机存货的记录，接下订单与承诺发货日期，但是等到要出货时，才发现库存缺乏，如此企业自然会流失顾客。
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存货系统不健全也可能代表货品流通速度太慢，或者货品可能遭员工偷窃。为了解决这个问题，企业必须定期进行存货盘点，核对盘点结果与计算机记录；同时在进行盘点时，也要由非仓库员工来执行，如此可以防止员工偷窃的情事发生。
而缺乏应收帐款催收系统的企业，会造成过多未支付的单据，结果导致现金流量下降，危及企业的生存。解决应收帐款积欠的问题，企业应该每星期清查应收帐款；业务人员的佣金计算要以净销售额，而不是以总销售额为根底；对于到期未付的应收帐款要立即追踪；催收帐款部门必须记录催收动作的细节，并且与顾客讨论付款方式，完全负起收款的责任。
二未有效控制管理费用。
你的花费必须低于你赚得的利润，这是一个简单的道理，但是许多企业却忽略了这个原那么。吉乐指出，他目**太多企业奢侈的花费，如高级骄车旅行搭头等舱豪华饭店等，企业内如果有一人如此奢华花费，没有多久，很多人就会起而效尤。
企业要解决这个问题，必须开展一套费用核淮程序，这个程序不仅标准员工，也标准主管。此外，企业必须定期衡量费用与预算，计算企业的花费是否合理。
三过度依赖少数重要顾客。
企业只依赖一个或少数几个顾客，是很危险的事情。万一这个顾客没了，企业的生存就受到威胁。企业应该设法拓展顾客根底，同时与顾客建立稳固的关系，让他们没有理由离开。
四缺乏财务知识与技能。
创业家通常具备愿景，也能够推动企业成长，但是通常也缺乏必备的财务技能，来管理企业的现金流量与获利能力。根据吉乐的经验，创业家天生都比拟乐观，这个特质也容易让他们错估企业的财务警讯。
创业家可以雇请财务专家，负责管理企业财务，如此也能让创业家专心在他最擅长的事务上。
五企业过度预支，负债居高不下。
贷款创业是稀松平常的事，但是如果支撑企业的是负债而不是利润，企业很快就会倒闭。企业的负债如果太高，可以思考是否先将与日常业务无关的资产卖出，
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归还债务，譬如闲置的厂房与用地，或是可转换债券与设备；评估营运费用，如房租薪资与存货，是否仍有缩减的空间；重新检讨负债，选择利率较低的金融机构。
六现金流量管理不当。
现金流量之于企业，就像氧气之于人一样，是生存命脉。要有效管理企业现金流量，有几个原那么：让应收帐款与应付帐款的期限维持一致，或者确保应付帐款的期限比应收帐款的期限长。
举例来说，如果你允许顾客六十天后付款，那么你与供货商之间的付款期限，至少也要有六十天的期限或者更长。如此，你才能够运用现金流量，而不是负债来支付你售出的商品。
另外，除非享有折扣，否那么你的应付帐款应尽量延后至最后一天再支付；评估你的应收帐款，愈快收回愈好；如果有太多不必要的人员配置，要设法紧缩。
七管理阶层不寻求协助。
有太多企业财务发生危机时，管理人员却矢口否认，他们多半认为这代表个人的失败；即使他们成认，也执意自行处理。其实，企业主管应该体认到，快速寻求协助，才能为企业省下更多金钱。毕竟，如果你需要开刀，难道还自己动手不成！
三企业生病了吗
很多时候，企业其实不必走向灭亡，但是最后却万劫不复，原因在于高阶主管没有学会辨识企业体质衰败的警讯。许多企业已经出现问题，例如亏损，但是亏损已经不是警讯，而是许多问题产出的结果。那么，高阶主管究竟该如何判别企业生病的征兆？
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如果以下问题的答案是肯定的，企业主管就应该有所警觉，并采取必要的行动：
◆高阶主管所做的事，是不是他的权责？他们究竟在做谁的事？
一个企业如果成长