文档介绍：人力资源管理第八讲
团队建设
群体的外部环境条件
组织战略、权力结构、正式规范、组织资源、人员甄选过程、绩效评估和报酬体系、组织文 化、物理工作环境
群体结构
工作群体不是一群无组织的乌合之众。
角色：指人们对在某个社会性单位中成一组。在选择时，一般考虑工作技能、工作绩效、 个人的勤惰、年龄等。
2、 组织的高度组织化和稳定性不是由管理层决定，而是由工作群体的****惯和规则所产生的。
3、 工作小组的领导人实际上成为小组的“代表人” °小组长也和大家一样，参加工作和担 负工作的责任。
4、 每个人所担负的工作都与他人有连续性，必须考虑到下一步他人的工作。
案例2：美国某公司仪表装配的工作编组
1、 各小组的成员不是群体自己选择的，但管理、生产和品质等问题由群体负责，成为群体 的一种内部管制系统。
2、 各小组对工人的工作分配，都以其工作技能为基础。
3、 由群体自己监督群体成员的绩效。
4、 工作小组的主管的任务，是充当一个技术专家、一个顾问或一位老师，是一个协助群体 解决问题和挖掘原因的人。而且一般是在群体要求的情况下，主管才执行其任务。主管并不 负责传统意义上的指挥、管制、制定标准或执行工作记录等任务，也不对群体施加任何改进 压力。
案例中群体的特点与性质
1、 案例中的作业单位都是担任一项工作的群体。其中内部成员都有工作上的相互依存性。 群体少则7、8人，多则41人。群体成员个人技能差别较大。
2、 群体的主要工作都是一个有意义的单元。成员都能了解这项工作单元及分辨出单元所包 含的工作项目。群体本身都能对其成员提供各项奖励的机会。因而成员可以获得“社会人” 的内在报酬。
3、 每个“次系统”都有很高程度的自治。案例中的工作群体的组织方式、工作分配、工作 标准和品质管制等大部分都是自行决定。
4、 领导方式由传统的指挥、监督，改变为提供技术方面的协助、支持和指导。在新的工作 编组中，主管没有“任务压力”的逼迫和驱使的感受。
为什么工作团队如此普及？
提高员工的积极性
提高生产率水平
增强员工的潇足感
对团队目标的共同承诺
改善沟通状况
拓展工作技能
增强组织的灵活性
高绩效团队的特征
工作团队的规模小
成员具有关键能力（技术专长、解决问题、人际关系）
角色分配多样性
对于共同目标的承诺
建立具体目标
领导与结构
对个人及团队负责
适当的绩效评估与报酬体系
培养相互信任精神
九种团队角色
革新者-产生创新思想
倡导者■倡导和拥护所产生的新思想
评价者■分析决策方案
组织者■提供结构
生产者-提供指导并坚持到底
控制者-检查具体细节
维护者-处理外部冲突和矛盾
建议者-寻求全面的信息
联络者-合作与综合
如何赢得别人对你的信任？
不可自私：同时兼顾自己与别人的利益。
要有团队精神。
开诚布公、透明度高。
决策时要公平、客观。
表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。
不透露别人的隐私。
表现出你的才能。
塑造团队选手
选拔
具备扮演团队成员角色，同时亦具备其他才能。
培训
在重视个人成就的背景中成长的人，培养他们成为合格的团队选手。
奖励
奖酬体系鼓励员工共同合作，而不是增强员工间的竞争气氛。
工作团队与管理团队的共同特征
整个单位具有一项主要任务
编组结构通常具有弹性，以适应情况的变化。
采用互动式的控制方法。
使成员能得到团结一致的“内在激励气
团队内的主要任务需要各成员的“合作关系”来推动。
每一位成员都必须具有适当、相称的技能。
管理团队与工作团队的区别
不同的社会技术系统特性
工作团队的技术是以机器、物理、化学的作业程序为基础。
管理团队的技术是智力的作业、意见沟通的作业、解决问题的作业。管理团队最需要的 是影响行为的权力行使，而不是对物理世界的实际标的物的操纵。
管理团队有效作业的条件
公开的意见沟通
相互的信任
相互的支持
团队中个别差异的管理
团队运用的条件
团队成员技能的适宜
团队的领导
第四部分：组织的文化特征与激励的方式
什么是动机？
动机
员工努力工作，以实现组织目标的意愿，这种努力以能够满足个体的某些需要为前 提。
一努力的程度代表动机的强弱
一努力方向与组织的目标一致
一需要一种内在的驱动力，使员工觉得工作的结果具有吸引力
激励过程三面观
目标管理
社会公平
个人期望
目标如何激励员工
引导注意力集中于需要完成的事情。
调动积极性完成工作。
鼓励发展新策略达成目标。
鼓励持续性努力
目标激励过程
成功目标设置的要素
目标要有较高难度（但不要过分）
目标要明确
可量化
时间限定
目标必须被员工接受