文档介绍：物流公司年终总结一发展与管理的关系二速度与质量的关系三短期利益与长期利益的关系四企业利益、客户利益与员工利益的关系五制度建设与文化建设的关系六学****力、创新力与竞争力的关系各位同仁: 值此辞旧迎新之际, 对一年一度的工作进行总结, 并规划来年的工作, 是每一个企业都必须做好的大事。 11 月上旬我在嘉征老总的工作日志上写了这么一句话:“为辛苦的 2005 年画上一个完整的句号,为奋进的 2006 年奠定良好的基础。”这句话意味深长地肯定了 05 年的成绩, 同时“辛苦”二字也表达了董事长对大家的感激之情,更重要的是这个“完整的句号”有很多很多工作要做,并且直接或间接的关系到奋进的 2006 年,确切地说是为 2006 年奠定基础! 嘉征的报告对过去工作的总结是客观的, 对今后工作的设想是可行的,希望既能得到各位的认可,更能得到各位的支持,并能在他的领导和引导下,共创员工、客户、企业、社会的共赢。今天我就“企业永续经营的互动关系”与各位一起探讨,旨在能传播一种思想, 树立并强化一种理念——永续经营。 05 年上班的第一天,在公司小范围内就一力经营理念——永续经营作过一次宣讲,时至今日,一直未与大家见面,其主要原因是怎样才能走向永续,我们的概念比较模糊。如果我们不能搞清楚怎样才能走向永续经营的问题,永续经营从何而来? 这个问题既是一个理论问题, 也是一个实践问题。在与大家一起探讨的同时,渴望能引起共鸣。我曾经讲到“中国绝大多数企业是因为成功而失败”, 各位, 从企业发展战略分析, 我们现在正处于这个阶段,因为我们取得了阶段性的成功,如果我们能充分认识到这一点,并能付诸实践,跃过这道坎,我们的企业是有希望的企业,是能够走向永续经营的企业,因为我们产业的定位和行业的选择为企业的永续经营创造了条件,奠定了基础,特别是抓住了千载难逢的历史性先机。但是,历史性机遇毕竟是历史性的,有他的时间局限性,不可能是不落的太阳、不醒的梦、不散的宴席。而企业的永续经营, 必须从企业的基本性、整体性、长期性来选择适合企业自身发展的战略,探索企业自身可持续发展的竞争优势。------------------------------------------------------------------------ 一、发展与管理的关系发展是企业永恒的主题。但在企业经营实践中, 人们通常将发展理解为数量、规模的增长,而忽视了管理水平的提升,甚至将发展与管理对立起来,导致管理与发展的不匹配,最终制约了企业的发展。历史经验证明,企业要实现稳健、可持续发展,就必须将发展建立在有效的管理基础之上。(一)发展不等同于数量增长“发展”与“增长”是两个有着明确界区的理论范畴。增长是一个侧重于规模的数量概念,而发展则是一个以数量增长为基础的质量概念。没有增长就不可能有发展,但仅有增长并不一定就实现了发展。就企业而言, 增长指的是业务规模、财务状况等数量指标的增加,而发展则不仅包括这些数量指标的增加,而是主要体现在企业的管理素质、盈利能力、资产质量、市场影响力、核心竞争力和社会责任等方面的改善和提高。客观地讲, 业务数量和财务数量的不断增加是企业生存和发展的前提,而发展的本质则是建立在管理提升基础上的资产质量的提高和盈利能力的增强。企业如果过分注重数量规模的增长, 在业务规模扩张的同时不能提高管理素质和资产质量,不能增强盈利能力和核心竞争力,不能扩展市场影响力,不能提升服务质量,不能协调处理好企业、客户、员工的利益,不能履行应尽的社会责任,企业就不可能实现可持续发展。(二)管理是走向可持续发展的关键管理是企业发展中一个永恒的话题。据美国“财富”杂志刊登的有关数据显示,美国大约有 62% 的企业寿命不超过 5 年,只有 2% 的企业能存活 50 年,中小企业平均寿命不到 7 年,大企业平均寿命不足 40 年,一般的跨国公司平均寿命 10— 12 年,世界 500 强企业平均寿命 40— 42 年, 1000 强企业平均寿命 30 年。中国企业由于统计口径上的差异,有关资料的显示各有不同,但有一点可以肯定,绝大多数是不会超过美国企业的平均寿命。现代企业管理理论和实践证明, 管理的重要性是随着企业的不断发展而日益凸显出来的。当企业发展到一定阶段,如果管理跟不上企业规模的扩张势头, 发展速度就会受到遏制和严重影响, 并使企业在激烈的竞争环境中败下阵来。企业在起步阶段为了迅速做大做强, 都比较注重业务数量和机构数量的增长,注重追求业务规模的扩大化、机构规模的大型化和市场广度的拓展化。处于发展初期的企业,由于人员较少, 机构不多,业务有限,管理起来比较容易,比较简单,企业在管理上所投入的资源和精力也非常有限。但是,当企业规模达到一定水平,企业发展到一定阶段时,企业内部的管理如不实现质的飞跃,