文档介绍：银行网点绩效考核方案
银行的绩效考核是需要持续更迭的，不迭代就会变成温 水里的青蛙，由于银行业的岗位任职期限要求，会造就谁会 去想三年五年之后的事呢，但是对一家银行持续可发展来 讲，持续是最主要的，持续才能发展。
1、绩效考核方案的设置对接。总的来 说应遵循，将上级行的发展战略和网点的发展战略进行匹 配，知道哪些事情是有好处的，哪些事情没有好处现在也是 要做的，因为以后有长期的好处。让网点员工对即期目标和 远期目标有一个认识。列出上级行的各种目标清单。
给员工设置考核时则需要对应不同的岗位，岗位与岗位 之间的职责差异决定了考核内容的不同，即使是同样的考核 内容也将影响目标的不同。比如：大堂经理与理财经理的考 核，一个以客户服务为主，一个以金融资产提升为主，但两 者都涉及到存款指标时，设置的目标肯定理财经理要高于大 堂经理。在同样的岗位当中，还存在着不同的员工职业生涯 愿景的差异，这些差异也决定了考核的内容及目标的设定。
（三）任务要分解，业绩应分润
我们曾见过无数次，上级行下达了一系列考核指标，网 点负责人直接将每项指标除以人头数就发下去了。实际上任 务分解是要根据销售流程中的岗位协同来进行设置的，在这 种岗位协同中要体现根据岗位贡献大小进行分润的机制。以 网点厅堂的销售流程为例，大堂经理推荐客户给理财经理， 就可以考虑第一次成交的业绩都算在大堂经理名下，客户归 入理财经理名下，以后的业绩就靠理财经理提升，但仍有
10%的业绩纳入大堂经理名下。这种分润机制决定了大堂经 理更愿意将客户推荐给理财经理，形成相互协作。流程的顺 畅有利于提升效率促进网点的整体业务提升。
（四）有数要计数，没数要计量
对于考核，除了业务指标之外，还有一些非营销的工作， 这些工作在单个岗位的考核中占有一定的分值。无论是业务 指标还是营销工作，都需要体现一个“简单明了”的原则。 计数的业务指标不要太多，算法尽可能简单，取得数据的方 式尽可能简单。如果设计的考核让员工取不到数据，看不到 结果，则所有激励效果都会大打折扣。一些银行甚至将考核 目标，产品计价等做成系统实时提取，随时都可以看到结果 和收入。非营销的工作，则需要进行计量考核，比如网点柜 员的一句话营销开口率，这种工作就需要有内控岗协助统计 这个指标了。
三、绩效考核的设计方法
很多网点负责人已经多少都有一些经验和成功经历，根 据以上原则，也可以做好一些考核设计前的提前准备工作， 是能做到磨刀不误砍柴工的效果的。考核设计不妨从以下几 个步骤着手：
（一）分类分层
基层网点的考核表通常分为三类：上级行考核网点的、 网点考核自己的、网点考核每个员工的。
1、上级行考核网点的
通常这些考核表非常多，什么全年的、阶段的、公司的、 个金的、大到关系全年考核评价的，小到单个产品计件奖励 的。到网点来的考核方案和业务指标都是各顾各的，难以有 一个统筹和重点。
2、网点考核自己的
而在基层网点，需要根据网点的自身能力和客户潜力选 择适合网点、且有发展机会的2-3 个业务制定考核办法。其 他业务怎么办?带着做，能带起来的带，带不动的就不带。
3、网点考核每个员工的
到了网点，根据选择的2-3 个产品，根据岗位不同制定 不同的考核办法。主线产品由主要的营销人员负责，每个员 工都参与到流程当中来，按照流程从整体中分润。带动的产 品根据与主线产品的关联性设置一定的考核，不要太多。对 员工的考核要注意一个特征，就是首重主线产品，其次重长 期战略，最后才是高奖励的产品。为什么这么做?因为人都 是趋利的，当做主线产品的奖励不足时，自己会选择高奖励 产品努力工作。
通过以上的分类分层，网点就将上级行的很多考核方案 转化成了对网点的整体考核和对员工的个人考核。整体考核 解决了网点的发展战略问题，必须达到什么程度的指标才表 示网点发展是健康的;而员工个人考核解决了积极性的问题， 在满足战略的情况下，多贡献多收益。
（二）明确目标
我们已经基本构造了《网点考核方案》和《网点员工考 核办法》的雏形，分别确定了网点考核的主线产品，和网点 员工考核的主要产品和带动指标。这时再结合上级行对网点 下达的计划任务，制定每个指标的目标。如何制定目标?一 般有几个方向:
1、随上
上级行发下下来多少目标，就根据这个目标和岗位分离 情况进行分解，多多少少地分给对应岗位的员工。
2、随奖
会算经济账的是以各个岗位的目标年薪入手，根据各业 务和产品的奖励方式，倒算出我们要获得这么多目标年薪究 竟要做出多少指标。
3、随己
网点对自己的发展潜力和能力进行评估，潜力主要是要 考虑有多少储备客户、有多少未发展的潜在客户。能力评估 是潜在客户是否有能力发展成功。这种情况下，更重要的是 抓住市场，有机会的时候别保守