文档介绍：岗位评估不看颜值看赋值
传统的组织结构图只能说明组织内部的管理关系，而无 法反映不同岗位哪一个更重要，哪一个对企业更有价值，可 明确岗位价值才能“分好钱”。
经常听到企业老板抱怨，为什么公司离职率那么高？为 什么我满意的薪酬体系，却得不影响、沟通、创新和知识）、10个维度、104个级别， 总分1225分。
影响因素主要考虑的是，职位在其职责范围内、操作中 所具有的影响性质和范围，并以贡献作为修正。它主要从以 下3个维度来考虑。
组织规模。组织是指岗位所处的组织规模，此规模数在 准备阶段已经确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大 小的组织规模进行评估。
为了确定组织规模的级别，企业需要进行如下工作：一 是确定本身属于哪一类型的组织;二是用组织类型旁的数字 乘以组织的销售额、资产或成本/预算;三是用经济表列出每 个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别; 四是确定人员表，根据员工总数选择程度水平，然后将基于 经济表和人员表的级别相加除以二来上下调整组织规模（组 织规模表另外提供）。 职位在组织内部的影响。其分
成5个层级：一是交付性，根据明确的操作标准或说明交付 工作成果；二是操作性，独立工作以达到操作性目标或服务标 准;三是战术性，基于组织整体经营策略，制定和实施某业务 /职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划;四 是战略性，根据组织的愿景，建立和实施着眼于长远（典型 的为3〜5年）的公司级的中长期战略;五是远见性，带领一
个组织发展和实现其使命、愿景和价值观。
职位的贡献大小。它同样分为5个层级：一是有限，对 于运作结果，仅有难以辨别的贡献;二是部分，对于结果的取 得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献;三是直接，对 于决定结果取得的行动过程有直接和清晰的影响;四是显著， 对于结果的取得，具有显著或根本的影响;五是首要，对于结 果的取得起着决定性的作用。
沟通因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任 职者所需的沟通类型;其次，再选定对职位最困难和最具挑战 性的沟通描述。
沟通因素主要从沟通性质和沟通情景两个维度来考虑。 而沟通性质需要从5个层次来理解，一是传达，通过陈述、 建议、手势或表情等进行信息传递;二是交互和交流，通过灵 活的解释、表述，使对方理解;三是影响，通过沟通而非命令 或外力使对方接受或改变;四是谈判，通过磋商和有技巧的相 互妥协而把握沟通过程，最终达成一致;五是战略性谈判，控 制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通。
美世公司岗位评估模型与海氏公司的模型有一些共同 点：岗位评估的要素少、维度多，要素权重分布不能随意调 整，给人的感觉很专业、很复杂，但是不能完全符合企业的 付酬价值观。不能与公司付酬价值观吻合，这是所谓成熟岗
位价值评估模型最大的弱点。
评估模型如何个性化
针对上面两个成熟的岗位价值评估模型，如果你公司的 业务规模非常大，机构设置遍布全球，那么这类评估模型就 非常合适。但是如果公司没有发展到这个地步，那么，成熟 的岗位评估要素模型将会有一定的局限性。
所以，设计一个属于自己企业的岗位价值评估模型很有 必要，而且方法非常简单，主要工作包括选择评估要素、设 计评估要素维度、分配权重、赋值4项工作。
如何选择评估要素？
首先，针对岗位而不针对任职人。岗位评估要素是评估 岗位的，要体现岗位价值，即公司凭什么因素给岗位付酬。 它不是评估任职人的，人的性格、意志、爱好、潜力等都不 适合作为评估要素。
其次，针对通用的岗位但不针对具体岗位。虽然有一些 评估要素是针对某些岗位的，比如形象（某些岗位要求形象 出众），但这样的评估要素并不适合所有岗位。因为要用一 个评估要素模型评估所有岗位，就是用一把尺子测量所有岗 位。所有评估要素是跨职能、跨职务的，针对岗位但不针对 具体岗位，这就要求尺子必须通用。通用的意思就是每个评 估要素都要在不同的岗位上有所体现，不能只在某一类岗位
上体现。
最后，只选择符合公司付酬价值观的要素。这是最重要 的原则。选出的评估要素必须符合公司的付酬价值观，公司 愿意为具有这些特点的岗位支付薪酬，这也是在检验岗位存 在的价值。从某种意义上说，离公司付酬价值观越远的岗位， 存在的意义越小，甚至可以通过外包服务来替代完成。
在实际操作中很多人会问，到底多少个岗位评估要素为 好呢？在此没有绝对的答案，凭经验来说可以确定7〜10个 为好。按照对“企业重要性”给岗位打分或排序，也可以完 成实现岗位评价的目的，而且评价结果与多因素评价结果吻 合度很高。但是，如果评估要素太少，给员工的印象是缺乏 技术性，缺乏科学性;另外，要素数量过少，要素显得过于抽 象，就不能全面、清楚地反映公司付酬价值。其次，评估要 素