文档介绍：KPI关键绩效指标doc
KPI关键绩效指标doc
KPI关键绩效指标doc
怎 行 KPI 效核查 ?! （既重 「 果」又重 「 程」 ；既重 「数目化」又重 「特征化」之核查）
1）每个月 25 日从前，主管指 部下提出下个月工作 划或目 。
2） 工当事人及上二 主管就公司上 要求达成之任 ， 化成自己及本部 各 工之 KPI 指 目 （如成本要降低 20%以上；生 或 达 率要提高 20%以上；不良率控制在 %以下⋯ .. 等）即从 Q（生 与服 、量）、C（成本、 用）、D
（效率、交期 度）、M（出勤率）、 S（安全、 生）各接口加以定位，此部份占当月考 分之 64 分，──亦即 「 果 向」与「数目化」之核查。
（ 3）主管配合度核查：由部下与主管就行 面 行互 考 ，此部份占当月考 分
16 分──亦即 「 程 向」与「特征化」之核查。
4） IE 提案及上下游互 知 管理防 提示 核查：由下一工程就上一工程供给之 品或服 行水平及垂直方式之核查，以做到「三不运 」──“不接不良品、不做不良品与不 不良品” 之优异管理境地， 关系人有 就上一工程之缺失开
KPI关键绩效指标doc
KPI关键绩效指标doc
KPI关键绩效指标doc
正（而开 人得 ，被开 人第一次免受 ，完好尊敬人性） ，而后 KPI 小
KPI关键绩效指标doc
KPI关键绩效指标doc
KPI关键绩效指标doc
将各提示单上公司内部电子网（公告栏） ，以提示其余部门留神，进而达到知识管理目的，此部分每开一单得 分，依序累算加分。（最高为 20 分）
（5）统计前列（ 2）（ 3）（ 4）分数，进队列等（优异、优、甲、乙上、乙、乙下、丙、
丁），凡不服上二级主管判定之分数，能够上诉「人评会」判断。
（6）将核查等级与改动薪挂钩，并增减其当月所得。
（三）如何将考绩等级与当月薪资挂钩 ?!
（1）将职工每人薪资切成二片， 一片为固定薪（由推进早期占薪资 60%渐渐转变为 40％）；
另一片为改动薪，（由早期占 40%渐渐扩增为 60%）以切合人性之亲身利益。
（2）依核查等级结果换算职工当月之改动薪（凡优异乘以 倍；优等乘以 倍；甲
等 倍；乙上 倍；乙等 倍；乙下 倍；丙等 倍；丁等 0 倍加以增减改动薪额）。
四、特别说明 :
（一）各部门非直接人工（即文员以上行政管理、营销、生产、研发人员等皆可合用；而直
接人工可直接用计件、计日加减生产效率或质量加扣分而得） 。
（二）前述之 KPI 指标核查占 64 分亦可提高至 72 分（依公司之需要调整之） 。
（三） KPI 导入最好由顾问师配合导入，以防止发生不用要之阻碍或困扰，特别在推进前宜
应配合举办「公司文化（共鸣）活力营」及管理才能提高课程（ MTP）始能保证成效。
第二部分：如何导入绩效管理与 KPI 核查系统
一、目的：
为贯彻“公司经营目标，由各部门 / 层级 / 职称位加以睁开，踊跃达成”之自主、自律管理理念，经由①目标责任中心个人 KPI 责任核查②主管配合度 ( 表现 ) 核查③知识管理防错提 ( 醒)案等三种核查方式， 由人评会综合评定后， 与从业人员各个人之薪资挂钩， 以调换岗位工作踊跃性，达成客户满意、同仁愿意、老板喜悦之「三意经营」境地，特拟定本方法。
二、合用对象：
（一）本公司职工，除 项外，皆一体合用之。
（二）凡计件论酬之操作工均不合用本方法。
三、 KPI 核查系统导入精神：依照 6σ 的：“DMAIC” 法例的运用
（一） D→DEFINE ( 清楚定义、界定「岗位」职责范围 )
（二） M→MEASURE (明确的量测、评论方式、方法、 「公式」或「要求」 )
KPI关键绩效指标doc
KPI关键绩效指标doc
KPI关键绩效指标doc
（三） A→ANALYSIS ( 勇于找出问题、剖析问题，定位「肇因」根源
（四） I →IMPROVE ( 勇敢改良各项流程、去除「肇因」阻碍 )
（五） C→CONTROL( 要尽全力相互督导并控制流程、不再「肇因」惹祸
)