文档介绍：低迷时期的绩效管理
舒 佩
这个月有多少份年度销售合同就要到期?这个季度能拿到多少份订单?下个月呢?下一周呢?在压缩成本和高盈利增长的双重紧箍咒下,绩效管理正走向前台。
近年来,全球的商业界一直处于经济低迷之后部门又能利用它识别和管理风险。
有效BPM的标准
提供惟一真实的版本。传统的电子报表里的财务与操作信息是支离破碎的,无法对企业绩效形成一个可信、准确而又完整的观点。企业要求的绩效管理应该是能够从多重交易系统里收集数据,通过分析把数据转换成反映公司真实财务和运营表现的惟一版本。这样,企业内所有的员工都能用相同的真实数据和度量来确认关键绩效指标,并且对影响总体业务绩效的因素有共同的认识。
制订灵活机动的计划。 静态年度计划之类的电子报表常常因为不能及时适应条件的变化而变成一叠废纸,对于推动业务发展毫无实际作用。有效的企业绩效管理应该能够支持计划、设定目标和战略与模型挂钩;执行与计划密切配合以及个人目标与企业目标一致。这样的计划过程会变得非常灵活,一旦有需要,就可以设定新方向或进行中途纠正,并可以迅速地对整个企业发生的变化进行及时沟通。
实现按需的绩效监测。即使是在经营状况最好的情况下,大多数企业也会出现在某一段时间内完不成目标的情况。绩效监测能通过从内部和外部的各个来源收集信息并把它们转换成一致的、易于使用的图表、报告和警告之类的可视格式的方式,来确认企业产生了哪些重要差距和需要对哪些领域进行调查,以了解差距产生的根源。可靠的企业绩效管理应该能够确保企业中所有人都能在需要时随时访问到相关的、切实可用的信息,透过这些信息人们可以清楚地了解公司过去和目前的财务表现与运营业绩,并据此预见未来。亡羊补牢虽不算晚,但防患于未然更有益。
提供内容丰富的报告。不论是企业的内部还是外部股东,都需要得到公司的业绩信息。有些股东要求尽快拿到概览的信息;有的却想了解细节;有些股东则表示只想知道自己参与的有关业务的情况。理想的报告基础构架应该能够兼容法定报告和管理报告、财务报告和运营报告,并且能够提供同一实情版本的多种报告类型。
除了满足股东的需求外,企业还需要同时创建出全面的、管理导向的内部报告和符合法定报告要求的外部报告。有了这种报告,经理们就能比较轻松地在企业内部发布管理导向的绩效报告,而首席财务官和其他企业管理人员就能诚实而自信地向外界发布合法的绩效报告。企业需要的绩效管理要提供能满足企业内外所有人要求的报告。
使全公司统一协作成为可能。有些企业在开始实施绩效管理行动之前就有了偏离轨道的危险。这是因为他们缺少覆盖整个企业的系统基础构架。企业需要的绩效管理要确立这些目标:让各个业务单元的运营更加有效;大幅度减少为完成目标所需耗费的资源;减少设立更多下属业务单元的需要;使不同业务单元的经理们可以突破本位局限,进行积极有效的互动。
BPM基本组件
企业绩效管理由5个最基本组件构成:人员、管理流程、管理实践、框架和业务系统。
人员 企业绩效管理的目的是使得企业中的所有人共同努力来实现公司的业绩提高。这些“所有人”是分散在不同的业务团队中的,而每一项业务都必须得到控制和组织。因此,无论是具体业务还是管理责任都必须由主体―人来实现。所以,人员是企业绩效管理的基础组件中首要的因素。
管理流程 是指企业对其发展中的动态状态,如战略性业务计划、资本融资、产品开发、收款和现金管理等进行管理的方法。管理流程的最高层次,就是使诸多管理流程集中在一起,形成一个不间断的绩效管理循环,在这个循环里,管理团队与所有利益相关者,包括客户、供应商、员工以及来自不同团队的其他经理形成互动。
由这些互动形成的信息,如生产数据表格,战略目标描述或市场方向评估总是根据一定的具体规则和关系呈现出来的,它们反映出整个企业及其行业和市场的发展变化。
管理流程并不是什么新鲜事。问题是,目前用来实施管理流程的工具和技术损害了流程,限制了不同业务进行有效竞争的能力。
管理实践 尽管企业绩效管理本身不是一种管理企业的方法,但它能产生一种机制,记录下甚至发现现有管理流程、度量、业务规则、角色和管理信息的定义。一旦捕捉到这些定义,企业绩效管理就把它们相互连接成一个单一协调的整体,这个业务运营过程的完整再现叫做管理实践。
正确的企业绩效管理解决方案必须能容纳企业内局部的需求差异,同时充分发挥中央调控功能以保持业务单元之间的互动顺畅有效。
框架 是连接管理流程、管理实践和业务系统的桥梁。框架可以提供一种标准方式,用来描述流程和活动,诸如计划、建模和监测;信息类型如多维、记录型和文字类;业务规则包括计算和