文档介绍：GE绩效管理中的“活力曲线”(二)
区分要求我们把人分为A、B、C三类。
A类是指这样一些人:他们***满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力,而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率,同时还使企业经营充满情趣。
他们拥有我们所说的“GE领导能力的四个E”:有很强的精力(energy);能够激励(energize)别人实现共同的目标;有决断力(edge),能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理;最后,能坚持不懈地进行实施(execute)并实现他们的承诺。
实际上,我们开始时用的三个E:精力(energy)、激励(energize)以及决断力(edge)。当我们召开第一次C会议时,我们用这三个E的标准来评估每一个管理人员。我们曾发现了几个经理,他们都精力充沛,能激励他们的团队,而且决断力也不错。从这家公司到另一家公司,我们总能遇到一两名符合三个E标准但又总觉得不太好的经理。在回到总部之前,我们终于认识到我们遗漏了一些东西:这些经理所缺乏的就是实现既定目标的能力。因此,我们又增加了第四个E——实施(execute)。四个E就是这么来的。
在我看来,四个E是与一个P(***,passion)相联系的。
正是这种***,也许是比任何其他因素都更为重要的因素。是这种***将A类员工和B类员工区别开来。B类员工是公司的主体,也是业务经营成败的关键。我们投入了大量的精力来提高B类员工的水平。我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类,经理的工作就是帮助他们进入A类。
C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人,而不是激励;是使目标落空,而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间,尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。
活力曲线是我们区分A类、B类和C类员工的动态方法,是C类会议所使用的最重要工具。将员工按照20-70-10的比例区分出来逼迫着管理者不得不作出严厉的决定。
活力曲线并不完美,我的意图——将人才区分为A、B、C三类——并不能完全地实现。有时候——甚至是很可能——某个A类员工被划到重要的70%那部分里去。这是因为,并不是每个A类员工都具有在公司里得到更高发展的志向,尽管他们仍想在目前的位置上做得最好。
经理们如果不能对员工进行区分,那么很快,他们就会发现自己被划进了C类。
活力曲线需要奖励制度来支持:提高工资、股票期权以及职务晋升。
A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工,每年也要确认他们的贡献,并提高工资。至于C类,则必须是什么奖励也得不到。每一次评比之后,我们会给予A类员工大量的股票期权。大约60%到70%的B类员工也会得到股票期权,尽管并不是每一个B类员工都能得到这种奖励。
每一次在我们决定增加工资、分发股票期权或者提升职衔的时候,活力曲线都是我们行动指南。每一个人所得奖励的基本依据就是自己在这条曲线上的位置。
失去A类员工是一种罪过。一定要热爱他们,拥抱他们,亲吻他们,不要失去他们!每一次失去A类员工之后,我们都要做事后检讨,并一定要找出这些损失的管理责任。
我们的做法很有效。每年我们失去的A类员工不到1%。
这种制度——像任何其他制度一样——也有它的缺点。拥有A类员工是一种管理业绩,每个人都喜欢做这种事。确认和奖励中间70%里的有价值员工也没什么困难