文档介绍：KPI绩效考核管理实施案例分析
G公司是一家由日本三家世界500强企业和国内两家大型国有企业合作创办的中日合资企业,成立于九十年代中期,生产销售勘探和开采石油用的石油钻杆。企业依靠自身的技术优势和创业者们的不懈努力,经过短短8年就获得了快速发展,目前在国内石油钻杆市场上与另外三家国内企业基本形成了四分天下的局面。
在企业创立之初,公司导入日本先进的生产管理系统建立健全了质量管理体系,从2003年开始公司又着手建立一系列的人力资源管理制度,依靠自身的力量制定了_套员工绩效考核制度,对员工进行半年一度的绩效考核,考核结果被作为分配奖金的依据。
但是,在实际绩效考核过程中,管理者们发现由于公司给员工制定的考核指标和评分标准模糊,给下属打分时十分困难;而员工则认为管理者打分不公正,纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的分数,加之考核需要填写大量的表格,员工满腹牢骚。几个考核期下来,,就倾向于给下属相同的分数,这样﹁来,绩效考核便成为一种形式,失去了应有的作用。
公司的绩效考核制度到底出了什么问题,如何才能改变这种状况?G公司领导层陷入了深深的困惑之中。通过调查,我们发现了其问题所在,并为G公司提供了系统的解决方案。
一、G公司绩效考核中存在的主要问题
通过调查,我们发现G公司的员工绩效考核制度是依照传统的人事考核(德、能、勤、绩式考核)的思路来设计的,没有体现现代人力资源管理的先进理念,该公司的员工绩效考核制度主要存在以下两个方面的问题:
(一)绩效管理环节中存在的问题
现代绩效管理论认为,绩效管理活动是一个连续的过程,是指管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。人们通常用一个循环过程来描述绩效管理的整个过程。我们认为,一个组织的员工绩效管理活动由四个环节组成,即计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效。首先,在计划绩效阶段,各级管理者要与自己的下属员工进行绩效计划面谈,通过协商来共同制定评价期内的工作目标、评价标准和行动方案,这是整个绩效管理过程的起点,也是最重要的一个环节,在这个环节中要重点解决“评价什么”的问题,即员工的绩效评价指标有哪些,绩效目标值是多少,各项指标的权重有多大,评价期有多长;其次,在监控绩效阶段,管理者和员工要进行持续的绩效沟通(在整个绩效期间内),管理者要采用有效的管理方式对员工的工作行为进行监控并及时提供必要的工作指导,确保员工实现绩效目标。在这个环节中要重点解决“如何有效激励”的问题。第三,在评价绩效阶段,则要选择合理的评价方法与衡量技术,依据计划绩效阶段制定的目标和标准,由不同的评价主体对员工的绩效进行评价。这个环节就是我们通常所说的绩效考核(或绩效评价),在这个环节中要重点解决“谁来评价”和“用什么方法”的问题。最后,在反馈绩效阶段,各级管理者要与自己的下属员工进行绩效反馈面谈,通过面谈将绩效评价的结果反馈给自己的下属员工,共同分析员工绩效不佳的方面及原因,制定员工的绩效改进计划,并将绩效评价的结果应用到人力资源管理的各项职能之中。在这个环节中要重点解决“如何改进绩效”和“评价结果如何应用”的问题。
总之,绩效管理是一个完整的过程,由四个环节构成。一个组织要想提升组织的绩效,提高绩效管理的有效性,实现绩效管理的