文档介绍：新新广告公司的组织结构：
职能制：设立如下的职能部门一一客服部、创作部、媒体部、市场部、物流部等，分别专管以上所述的各项工作内容。
优点：分工明确，专家实力强。
缺点：各部门争夺企业资源可能带来资源的内耗，比较难以协调。
矩阵制：除
相互支援性差忽视整个组织利益，易产生本位主义适用条件：
约翰逊
:妣版!位窄兰卜散的大型企业和巨型企业桃部
编机构
原因二
橙部
业-附糊斗构人员
种收管理人员
科研管理人员
科研人员
销售人员
种售人员
科研人员
原因三：按产品划分部门，便丁组织专业化的相关生产，形成经济规模，因而有利丁提高劳动生产率和企业经济效益。
原因四：公司主要经营桃子和黄橙两类水果，这两个都是相对独立的业务，两者之间联系比较小组织结构的调整
:丰富企业文化，多组织不同部门之间进行一些联谊活动:裁掉一些技术性不强的岗位的员工，减少管理费用三：要求各事业部门定期向总公司进行全面的汇报，以防止本位主义的产生北斗公司的目标管理：
答：(1)目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要制订出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制订的目标，分别制订目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。
(2)根据目标管理的基本思想和实施程序，我们发现刘总犯了以下几方面的错误：
对于如何制订合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制订就行了。
对于目标到底订多高认识错误，他认为目标越高越好。
在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。
没有鼓励下属自我管理、自我控制。
考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。
(3)为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式：
要有一套完整的目标体系。目标的制订必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。
组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。
检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。
新的循环。再制定新的目标，开展新的循环企业文化在组织变革中涅槃：
这个案例中，我们不难看出：组织变革过程中会遇到无数阻力，其最大阻力来自丁对先进企业文化的认同。组织变革的过程中往往包含了企业文化的转变。企业文化在企业的发展中起着重大的作用。由此可见组织变革的重要性由此可见组织变革的重要性由此可见组织变革的重要性由此可。
首先，组织变革过程中会遇到无数阻力,其最大阻力来自丁对先进企业文化的认同；其次，企业领导层频繁变动不利丁企业文化建设，组织变革的成功与否直接决定着企业文化的移植能否成功；最后，组织变革的目的是为了管理作用的最有效发挥，因此，组织变革情况对企业文化影响至深。
，其最大阻力来自于对先进企业文化的认同。
企业领导层频繁变动不利于企业文化建设，组织变革的成功与否直接决定着企业文化的移植能否成功。
企业文化是企业家的文化，企业领导人在组织变革中起关键作用。
启示1、企业兼并、联合、控股成功与否在于二者文化的认同和融合情况。二者的文化差异越大，力量越均衡，则认同度就越低，融合情况越不好。
2、企业文化认同度的高低取决于组织变革中管理者的认同情况，管理者的置位越高，作用越明显。
3、组织变革的目的是为了管理作用的最有效发挥，因此，组织变革情况对企业文化影响至深。
组织变革或阻碍或推进文化文化建设；同时，企业文化涵盖于企业管理工作的方方面面，
因此，组织变革也是企业文化的重要内容，企业文化的健康发展也反作用于组织变革。二者良好关系维系的关键在于人的因素。
4、组织变革因客观环境变化而发生，是组织的自我完善和创新，这与众多企业单位奉行的“创新”理念适同，随着组织文化管理的不断深入，市场和人力资源的地位和作用日渐突出并将发挥重要作用，这与人本管理和文化管理理念相一致。
林肯电气公司的激励
激励是促使人们现实工作目标的内在驱动力，看上去简单，其实非常复杂。当人们期望获得
伴随其工作的奖励，同时认为的付出的努力与所期望的奖励匹配，并且相信自己有能力完成
工作获得奖励时，才能被激励。有三方面的理论帮助我们更好地实施激励：与需要前足有
关的理论（马斯洛的需求层次理论、双因素理论等）、与过程有关的理论（公平理论、期望理论）、以及与增强有关的理论---强化理论。不同的理论从不同的方面指导我们