初级公司组织结构.docx

文档介绍：12月 31日沟通
王广元经理
参与人:陈总 王广元赵宁 石岩
沟通内容:
绩效考核包括:保健因素和激励因素 。保健因素是员工基 本的保障部分,激 励因素是真正促进绩效改进的部分。2, EV激励:EV是以贡献为评价标准，建立利 12月 31日沟通
王广元经理
参与人:陈总 王广元赵宁 石岩
沟通内容:
绩效考核包括:保健因素和激励因素 。保健因素是员工基 本的保障部分,激 励因素是真正促进绩效改进的部分。2, EV激励:EV是以贡献为评价标准，建立利 润中心的综合业绩考核，不仅仅是KPI,如果是简单的KPI考核，不足以保证企业的 长期健康运营。 （设定 5个 KPI ,就只做 5个,不会再做第 6个了。 稻盛和夫的京瓷 公司是 EV 激励的 样板。
薪酬不是数字，不仅仅是只发钱,KPI在一定程度引导员工,经营哲学才是人 力资源的核心出发点。
数据库;经营数据库（管理哲学,销售数据库（业绩考核。案例:EMS :芯片植 入式管理数据库。（先进公司已采用OA办公系统:形成无纸化办公，分权限阅览。 （实用 5,数据库的管理问题与外界:可以通过物理隔离的方式完成。 6,人员的奖励 （如一个月双薪是在来年的 3月份下发,这是留人激励的一种管理手段。部分企业薪 酬的组成细分:基本底薪 +津贴（技能 +岗位 +工龄 +考核 +奖励（如一个月双薪。
7, 三 T （内部培训师培训 :“对象” “课间” “效果”。首先是
解决问题,其次是企业文化理念传播,最后确定以后标准。 8,捆绑式管理（组合 式管理 :避免管理者不注重下属培训和 成长,出现后继无人。
企业达到一定规模:管理要分层次,即实现战略管理和运营管理。例如:海信 周厚健只参与战略制定,投资融资,海信地产。
科明公司当前的过度（董事长兼任 CEO 。可以进行 模块 式分工 ,成立独立 的机构, 这时作为公司高层只是提建议, 不是指方向,公司才是真正发挥 指挥棒功能 , 模块负责人实现主动 积极承担 。
项目管理:有 资深专家参与合作 。 政府资金每年都会确 定,流向,流速,流 量。
12, 分公司:（重点:利润中心式的管理
分公司法人需要有能力驾驭组织,不仅仅是完成 KPI 指标,包括:运营能力,管理 能力,价值,利润中心,分 公司指标和总公司对接 。对于法人要长时间的选拔和培 养。分公司投资:包括原始投资,战略投资,后期注资 。海信有分公司 50家,办事机 构 200 家。可以实现内部结算中 心 A , B 公司之间彼此可以是借贷关系。
海信对于分公司的发展态度:第一年 扶持 。如果经营不 好,第二年 自救 。无法 自救,第三年 解散 。
世界的管理模式创新非常快,海信 “分公司模式” ,海
尔的“市场价值链模式” 都是如此,把企业变大后面临的 效率,人员管理问题进行 分解完成。海尔的二级集团公司 实现独立运作。
分公司的激励,北京美的公司把超出的目标利润进行三 七分, 如果目标利润是 1 个亿,完成了 ,超出部分 3000万,分公司会获得 900万作为激励分配。这是美的 突 飞猛进的动力。 不是用指标和任务管理 , 而是用收益和成 就引导 , 实现真正的共 赢。
股份制（董事会 ,股份“不可变现”激励小。可变现 必须有规则。例如:第一年,第 二年不