文档介绍：利用BSC和KPI进行PDCA循环绩效考核管理
    随着公司的规模不断扩大,人员的不断增多,公司原本简单的考核方式已经不能适应公司发展的需要了,由于原有单调简单的考核方式,无法起到其应有的激励,也导致了我们公司长期以来管理水平无法取得较大的突破,因此要提高我们公司的管理水平,必须先解决公司对各个团队组织乃至个人的绩效考核问题,而随着人力资源部职能的延伸和扩展,绩效考核已经成为了人力资源部的重点之一,根据我们公司目前的情况,建议采取PDCA循环的执行手段:
    首先,给各个组织(从部门到车间到班组)设定计划目标(P);
    其次,各个组织根据计划目标进行实施执行(D);
    然后,根据目标实施执行的结果进行反馈和检查(C);
    接着,根据实施和反馈的结果做出相应的处置(A);
    还有,处置过后在根据实际的情况重新设定计划目标(P);
    -----------(如此不断地循环,不断地提高)
一、绩效考核目标的计划(P)阶段:
1、设定关键考核指标(KPI- Key Process Indication )(详见附表)(仅为范例,各个组织和部门应该根据自己的实际情况来设计),采用平衡记分卡(BSC-Balance Score Card) 四方位模式:
①财务方面:
理论产量)¸a、产量:总产量、产出率(实际产量
b、内部质量改进指标:A级率、废丝率
c、成本:总成本、单位成本(分规格与上期比较)
②客户方面
a、生产总产量)、客户服务:¸销售情况:产品销售率(销售产量生产总产量)¸客诉反馈处理效率(查明原因的时间、处理改进的时间)顾客满意度:客诉次数、退货率(退货量
③内部流程方面
a、理论开机时数)¸设备开机率(实际开机时数
b、需求处理效率:即从掌握顾客新需求到产品交到顾客手中的时间备件、辅料、易耗品消耗量(同上期比较)
d、 5S管理活动
④员工学习和成长方面
a、员工留任率
b、人均生产力(人均成本、人均产量)
c、培训计划完成率
2、计划目标设定的原则(SMART原则):
①具体的(Specific):我们所设定的目标应采用具体的数据,尽量避免用人为的主观认识和感觉的指标;
②可衡量的(Measurable):我们采用的依据必须是可以计算出来的且是有效准确的;
③双方同意的(Agree Upon):设定目标要有由公司上层和部门共同协商决定,为达成总目标而努力,不应以权威力量任意命令;
④现实的(Realties):目标必须是现实的可以达到,但不是轻易就能到达的,即管理上讲的“跳一跳摘苹果原则”,苹果太高摘不到或是随便就能摘到,那么目标就没有什么意义。
⑤有时限的(Time bound):目标必须注意前后的比较和目标达成的时间长短。
二、目标管理的实施(D)阶段
1、分解目标、确认目标:包括部门的总体目标,及目标分解给各个车间乃至班组,即,如果假捻部的A级率定为95%,那么后纺的要达93%,差别化的要达到98%,而后车间再下分到具体每个班组,使其每个组织都清楚地认识到自己组织的目标;
2、采用各种手段来激发员工的责任意识,提高员工的工作积极性,使他们努力朝着目标前进;
3、各个层级要提供上、下沟通的联系桥梁和机会,以保证目标在受到阻力和遇到本组织无法