文档介绍：人力资源管理课件二
四、培训效果评估
认知成果——学到了什么：原理、事实、程序或过程的熟悉程度
技能成果——掌握了什么：技术技能、行为方式、技能转换
情感成果——感悟了什么：对培训的满意、态度、动机、意识
绩效成果——收获了什么：产人力资源管理课件二
四、培训效果评估
认知成果——学到了什么：原理、事实、程序或过程的熟悉程度
技能成果——掌握了什么：技术技能、行为方式、技能转换
情感成果——感悟了什么：对培训的满意、态度、动机、意识
绩效成果——收获了什么：产量提高、成本降低、服务水平提升、工作效率改进
投资回报率——培训的收益与培训成本的比较
四、培训效果评估
美国科克帕模式关于培训评估四个层次的论点
第一阶段
学员反应
第二阶段
学****的效果
第三阶段
行为改变
第四阶段
产生的效果
参加者学到东西了吗？
人们在工作中使用了他们所学到的知识、技能和态度了吗？
培训为企业带来了什么影响？
学员对培训的直接反应如何
投资回报率是最终评价指标
员工激励类型与模式
员工激励类型与模式
学****主要内容
激励理论概览与原则
影响员工激励效果的因素
激励的手段
不同企业的员工激励模式
员工类型与激励
一、激励理论概览与原则
需要层次理论
生理需求
安全需求
社会需求
尊重需求
自我实现需求
一、激励理论概览与原则
双因素理论
一、激励理论概览与原则
ERG理论
生存需要
关系需要
成长需要
ERG理论
一、激励理论概览与原则
期望理论
三、激励的手段—奖罚激励
善用惩罚
惩微原则
沟通原则
及时原则
协调原则
三、激励的手段—奖罚激励
寻求奖罚的最佳结合点
奖罚相互结合
以奖为主，以罚为辅
奖罚适度
奖罚应指向具体的行为
三、激励的手段—特殊奖励
内部晋升激励
发光点
潜在风险
1、鼓励长期行为
2、受惠于发展成果
3、更强的适应性与融合性
4、增强归属感与忠诚感
1、晋升等级有限
2、次数不可能很多
3、竞争导致的不和谐
4、激励与选拔有冲突
5、收获与付出不等的负面影响
6、人浮于事
三、激励的手段—特殊奖励
工作环境激励
在组织内形成良好的人际关系氛围
为员工创造自主的工作空间
三、激励的手段—特殊奖励
授权激励
哪些是必须授权？
— 授权的风险低
— 下属可以做得更好的工作
— 经常重复的工作
— 下属能够做好的工作
哪些是应该授权？
— 下属已具备能力
— 有挑战性，但风险不大
— 有风险，但可以控制
三、激励的手段—特殊奖励
授权激励
哪些是不应该授权？
— 要显示身份的
— 要制定标准的
— 重大决策的
— 签字权不能授权
三、激励的手段—特殊奖励
培训激励
内在激励
关心激励
奖励激励
文化激励
个人愿景到共同愿景
把握方向，塑造整体形象
使命宣言与使命感
发展核心价值观，融入组织观念
三、激励的手段—动态奖励
工作内容丰富化
给员工自行决定工作方法、秩序和速度方面
鼓励下属参与管理以及各项交往
增进个人责任感
看到自己的贡献
及时反馈
职务雕塑
双阶梯型的晋升渠道
四、不同企业的员工激励模式
非公有制企业激励模式构建
激励
经营管理层
权益层
基层员工
高效经营、可观分红、企业团队
目标管理计划
利润分享计划
股份转增计划
和谐的办公和人际
四、不同企业的员工激励模式
企业发展阶段与员工激励模式
阶段
特点
鼓励策略
初创阶段
建立机制、培训核心竞争力
以短期激励为主，关键可入股，中低层实行岗位工资制，强化福利、文化
成长阶段
人力为稀缺资源
包括固定收入和风险收入，将员工的发展结合起来，加强文化
成熟阶段
知识最重要
员工持股制度、所得与企业经济挂钩、晋升与财富积累
衰退阶段
创新是核心
为创新提供条件和激励、知识的更新与提高、自由的工作环境，便于自我展示
五、员工类型与激励
不同年龄阶段的员工激励
书p299，表9-2
五、员工类型与激励
不同工作岗位的员工激励
专业技术人员的激励模式组合
提供不断发展、有挑战性的工作
制定专业技术职务提升办法
报酬与知识、技能挂钩
提供非金钱报酬，如办公设备、职务头衔等