文档介绍：如何建立业绩导向的绩效管理体系
围绕富士康员工连连跳楼事件和很多企业的管理者对话,笔者深切感受到不少HR管理者的视野和思维,早已不再局限于英美等国的模式和理念,而是发生了多种转向,有已经深度关注中华几千年传统智慧和思想的,有正在体悟日本、法国等文化背景下孕育的管理精华的,还有深度反思自身管理模式和理念的优劣力图改良的……
大家汇聚而成的“意见领袖”,似乎都是在声讨英美企业管理那一套,尤其是“有功于”绩效管理将人过度工具化、流程化、精细化的“科学管理”,更是一时间似乎沦为众矢之的。但是在主流声音森林般的巨臂之下,还是有这样清晰的声音,激动地表示自己并不苟同他们发自肺腑的不平,因为他正行进在这些前人的道路上,而且感觉非常良好,因为相比过往,新的管理理念和模式让同一企业如获新生!当然,其实践也许已经是前人范本的改良品,而这种改良要么是基于前人的教训,要么是基于他们企业发展阶段和企业性质等特点,至于知名国际咨询公司如何打磨过程尚不得而知,但现实结果是指点之后他正生机勃勃、风华正茂。
按照此类新生企业发展实践来推理,我们也许应该这么评价:任何企业的管理出现问题,不该只怪罪原来选择的管理理念和模式本身,更关键也许是各个阶段发展匹配性的问题。曾经非常优越的管理模式和理念,如果不随着企业的发展而导致环境或条件变化做出相应的变化,很可能会成为发展的障碍。所以,对于遭遇管理问题的企业而言,质疑曾经的选择以及全盘否定选择对象都不是对策,对已有的选择做出改变或寻找更加匹配的理念和模式才是解决之道。
企业绩效管理起航
讲述这个企业案例的主人公是某针织品企业的副总经理聂子龙先生,而他所讲述的主角,其前身是浙江本土成长起来的一家家族企业,现任的掌舵者正是这个家族企业曾经的核心管理层成员,四年前他开始带领这家纯家族式的企业转身,如今已经是分公司布阵上海、深圳、杭州等地、合资股份和职业经理人加盟、生产一线员工加营销队伍近千人的民营制造企业。
和很多企业一样,该企业为了适应发展需要,一年前向国际知名咨询公司求援,然后在咨询公司的指导下,引进了美国的六西格玛管理理念和模式,并将企业从组织架构到流程,贯彻IT、财务、销售、人事各部门进行了一次彻底梳理,同时细致深入到绩效管理等人力资源管理的具体模块,在信息系统所需IT技术支撑、绩效计划所需财务支撑等方面给予了切实的方案。实施一年后,该企业如今已初显流程清晰、权责明确、管理科学等良性发展状态。
以绩效管理为例,全面预算评估的管理模式,如涵盖绩效奖金计划,不仅有效地解决了此前日常管理预算不准的问题,而且因为将业绩奖金等纳入预算体系,避免了业绩表现突出却由于事前预算不到位而无法给予奖励的情况,员工也不至于抱怨“又要马儿跑又不给吃草”,积极性和主动性得到很好地发挥;再如考核指标在单纯的业绩、行为指标之外,还设定态度、价值观、领导力等指标,通过考核结果可以全面了解员工的行为、技能和想法,并可给予有针对性的改善,如基层的员工尤其是销售人员予以沟通技巧、礼仪等方面的培训,管理者则就领导力、业务水平等培养提升。
总体而言,基于希望将全体成员拧成一股绳并号召大家能齐心协力达成企业目标的愿望,该企业的绩效管理作为整个企业管理改革的部分,由原来粗放式的简单管理,已经逐渐步入系统化、科学化和精细化的轨道,不再单纯地只是作为一个工具,