文档介绍：关于房地产企业业财融合的探讨
摘要:由于房地产企业在经营管理过程中所涉及的资金规模较大,业务牵涉面也较广,因此大部分房地产企业在短期内都无法实现业务和财务的高效融合,其业财融合过程中依然存在些许问题。企业只有对自身业财融合现状进业财融合、实施全面预算管理的过程中,应该以企業当下的经营管理情况为基础,及在企业内部构建与协调、管控、激励及评价等有关的企业战略机制[4]。在全面预算编制过程中,只有企业各部门之间协调配合,财务部门才可以制定出切合实际的预算方案。而在预算执行过程中,财务部门相关工作的开展更需要业务部门的配合,当预算执行的实际情况与预期执行情况之间出现偏差时,相关人员需要通过业务部门查找预算偏差出现的真正原因,此时财务部门和业务部门之间需要共同进行调整,以保证预算的顺利有效执行。在预算执行结束时,财务部门要根据业务部门的反馈情况,对预算执行情况进行分析和总结,以此作为对企业各部门年度工作进行考评和激励的依据。企业通过实施全面预算管理工作,可以促进信息数据在企业内部的流动和共享,而财务部门在此过程中则承担着至关重要的沟通协调作用,因此全面预算管理的有效实施是促进企业业财一体化实现的重要手段。
(二)从成本管理出发
成本管理与企业的生产经营活动息息相关,是连接企业财务部门和业务部门的重要纽带。在企业发展过程中,以成本管理为切入点,不仅可以将相应经营活动的关注重点转移到产品生产源头,还可以明确各个部门在成本控制过程中所承担的责任,对成本预算的全面落实和相应考核工作的开展具有积极的推动作用。有效的成本管理工作不仅可以实现对企业成本费用的科学合理控制,还可以优化业务流程,提高企业成本管控水平。 (三)从信息化系统出发
企业在推进业财融合过程中可以利用信息化系统实现各部门之间信息数据的共享,使各部门之间的协作办公更加高效,这不仅可以提高企业的管理水平,还可以推进企业业财一体化进程。对企业发展而言,财务共享中心的设立不仅可以提高数据和流程的标准性,还可以提高企业工作质量和工作效率。在此过程中,企业资源计划系统可以通过对业务流程的优化提高自身在市场中的核心竞争力,客户关系管理系统可以规范企业客户服务工作,保证客户服务质量,提高客户满意度,这些信息化系统的正常运行需要企业业务部门和财务部门的高效协作作为保障,是推动企业业财融合实现的重要方式。
四、企业在业财融合方面所存在的问题
(一)业财制度的融合比较困难
一般情况下,房地产企业都会将财务部门作为业财融合工作的主要负责部门。在这种情况下,财务部门在开展业财融合工作时,其自身的财务管理水平必然会得到提升,而业务部门在开展业财融合工作时,虽然也承担着较大的工作量,但是与其部门绩效之间的联系并不大,这在一定程度上会降低业务部门参与业财融合工作的积极性,对业财融合工作的顺利推进会产生一定的阻碍作用。
(二)业务部门与财务部门之间的交流沟通有限
房地产企业在业财融合的实施过程中,最基本的就是要保证财务部门和业务部门之间的有效交流和沟通,其交流沟通质量会对业财融合工作的推进产生重要影响。但就目前情况看,我国大部分房地产企业业务部门和财务部门之间的沟通交流效果都无法保证,两个部门之间由于交流较少、沟通不畅,因此在大多数情况下都处于各自为战的状态[5]。这就导致两个部门在开展业财融合工作时,都会以自身的利益为主要出发点,企业业务和财务工作无法进行高效的融合,两个部门的协作办公能力亟待提升。
(三)企业业财融合体系信息化程度较低
现代信息技术的进步与发展为企业业财融合工作的实施提供了更多有利的条件,房地产企业可以通过相应的信息技术对业财和财务数据进行收集、整理、处理和分析,以形成企业自己的大数据分析模型,为企业业财融合工作的开展提供更有效的支持。但就目前情况看,大部分房地产企业在信息化管理体系建设方面依然存在较多问题,比如企业信息化管理平台不完善,业务财务信息沟通不顺畅,增加了企业信息化建设投入成本;企业内部信息共享程度较低,信息数据难以在同一个系统实现有效交流;企业信息资源不够全面,难以满足大数据分析的基本要求,难以为企业业财融合工作的推进提供充足的信息数据支持;企业信息数据管理的安全性无法得到保障,增大了企业业财融合过程所面临的风险。
(四)业财融合缺乏较为有效的融合点
就目前情况看,大部分房地产企业在业财融合过程中都缺乏较为有效的融合点,导致企业业务和财务很难融合在一起。在部分房地产企业中,其财务管理的规范性本身就难以得到保证,而由于业财融合工作在很大程度上都是财务层面的调整,因此在财务管理开展过程中推进业财融合也是一种可供选择的方式。但当真正开始实施时,大部分企业都无法准确把握业财