文档介绍：成本分析与费用控制技巧——时代光华网络课程
第一讲成本分析与费用控制的意义
很多企业都非常重视开源，但是对于节流，即如何进行成本与费用分析与控制，则不够重视，或者说不知道如何进行分析和控制。
对于一个企业而言，做好成本分析与控制，等于入差异分析的成本，比节省50元钱还要多，那就没有必要做差异分析。
所以有时某些企业会设定差异分析的门槛，也就是单项的成本或费用。差异的数字一定要超过多少钱以上或是白分比多少以上，才值得去做差异分析，否则投入的成本和费用超过要控制的成本和费用，那差异分析就失去实用性。
定期报表或汇报
差异分析报表必须定期填报，另外，除了填表，每个月都应针对成本或费用的差异分析进行汇报，明确由谁来负责，提出加以改善的措施等，这样才能够发挥管理的实际功能和作用。
费用控制
事前控制
事前控制，即事先建立各项支出的合理标准，预防成本超支。例如开发一个新产品，应该投入多少，研究发展的费用是多少，需要事先设定一个标准。
很多企业总是事后控制，虽然说亡半补牢，为时未晚，但是在控制上最好能够做好事前的控制，未雨绸缪。
事后控制
事后控制是对已经发生的成本差异采取修正的行为，调整或修正未来的成本支出。当实际的支出超过原来所编的预算或标准时，不管是虽差还是价差，都应该了解原因，然后针对这些差异，采取相应的对策。
控制原则
在进行费用控制时，应采取适度原则，避免过度控制。在现实生活中，很多企业往往矫枉过正，采取过度的控制，把钱管得太死。
【案例1]
开发一个新产品，理当投入500万人民币，而老板只投入200万，这就是过度控制。最后也许产品勉强开发出来了，可是上市以后却无人问津，因为200万的预算开发出来的产品，可能功能不足，性能度不够，这就叫欲速则不达。
点评：所以在成本方面当用则用，当省则省，可以省的钱，一毛不拔，应该用的钱，毫不吝惜。
【案例2】
有三家著名企业，一个是日本A企业，一个是美国B企业，另外一个是欧洲C企业。它们对成本费用的控制有不同的对策。
A企业有一套专门的控制机制，如果超过预算，电脑会自动删减。
如前一个月的费用超过预算10%那么下个月的费用预算就自动删减10%
B企业如果前一个月的收入实际低于预算，或费用实际超过预算，则冻结未来月份的支出预算，一直到找到原因及有了解决的方法为止。
C企业是根据前一季实际营业收入的目标达成率（低于100%）或是以后一季，修正后的营业目标达成率（低于100%，修正后一季变动费用。
点评：上述案例的三家企业分别代表企业成本与费用控制的三种不同的典型做法。
这三家企业的情况不一样，所以采用不同的办法：
A企业因为公司状况不是太好，将来的业绩在短时间内不会改善，所以一旦超支就要立即裁减；而B企业可能很善于查找问题的原因并找到解决办法；C企业经营状况良好。
所以，每个公司都要根据自己的实际情况选择适合自己的成本与费用控制办法。
第二讲从财务报表探讨成本分析与费用控制（一）资产负债表
资产负债表代表一个企业在某一个特定日期的财务状况。这个特定的日期通常不是月底，就是年底那一天，例如3月份的资产负债表截止日是3月31日，而会计年度通常指公历的1月1号至12月31号
资产负债表可以反映出在那个特定的日期里，企业有多少资产（包
括流动资产、固定资产及其他资产）、有多少负债（包括短期负债和长期负债），有多少资本，有多少盈余等，直接反映公司的整个财务状况
【案例】表1青岛海尔资产负债表（资产方）单位：人民币千元
资产
流动资产
"公司
百分比
母公司
百分比
货币资金
179,612
%
126,595
%
应收票据
81,966
%
83,029
%
应收股利
53,471
%
79,545
%
应收账款
（坏账准备5%）
202,655
%
347,590
%
其他应收款
273,923
%
184,514
%
预付账款
312,203
%
500,339
%
存货
（存货跌价准
备）
166,711
%
136,823
%
流动资产合计
1,220,542
%
1,458,3452
%
长期投资
长期股权投资
1,427,151
%
3,845,6316
%
因定资产
母公司
百分比
母公司
百分比
固定资产原价
542,509
%
596,276
%
减：累计折旧