文档介绍：作为一个人力资源管理人员,绩效管理一直都是工作的重点,对绩效管理的思考和辩论也从来没有停息过。在探索绩效管理的建设和评估的过程中,朋友们提出了两个问题:第一,如果说绩效管理是企业战略的导向工具,那么具体来说它是怎么实现的呢?第二,对于国内企业,尤其是中、小企业来说,绩效管理是不是可行的?
我觉得,这两个问题是可以放在一起来解释的,如果绩效管理是企业战略有效的导向工具,那么这种工具就是可以运用到各种规模的企业中去的,这种工具,应该是可以根据企业的具体情况而进行调整的,企业的自身情况或许会限制绩效管理的作用,但是,这不会改变它的有效性。那么,绩效管理究竟是如果来引导员工完成企业战略的呢?
首先,我们要分析企业战略的形成和企业的业务流程,从而,我们能够得到企业的各个部门在企业业务流程中的位置,通过进一步的分析,也能够确定这些部门在企业战略中所起的作用。在这里,我要借用一个人力资源管理中的概念:保健和激励因素。我认为,对于企业而言,所谓的保健因素,就是说,这种工作任务的优化对于企业战略实现所带来的好处是有限的,而这种工作任务的恶化对于企业战略实现所带来的负面影响却是巨大的。激励因素与此相反。在进行绩效管理系统的建设前,我们要明确哪些部门的工作是以保健因素为主,而哪些部门是以激励因素为主。细分到各个部门,也要区分这个部门中哪些工作要素是起保健作用的,哪些是起激励作用的。
其次,在明确了各个部门甚至是各个工作岗位在企业战略中所起的作用之后,就可以根据其不用的作用设置绩效考核的标准。对于起保健因素的工作,所设定的考核系统应该是以定性考核为主,而在定量考核的设置上要做到奖少惩多,也就是说,只要完成标准就能够得到既定的绩效工资,而超额完成所带来的奖励是微小的,达不到标准所导致的惩罚却是巨大的。对于起激励因素的工作,在考核的设定上与此相反。
如此一来,通过奖励和惩罚的刺激,员工就可以很清楚的理解企业对他们工作的期望:对于完成保健因素工作的员工来说,在完成工作指标的前提下,进一步完善自己工作的方式、方法和态度,提高与兄弟部门的协调度是非常重要的;而对于从事激励因素工作的员工来说,只有提高效率才能得到更多的绩效奖励。
下面,我用一个案例来做具体的说明。
青岛康利特广告有限公司(后面简称A公司),主营业务是户外广告,业务形式是将其自有的户外媒体出租,公司于2001年完成了业务流程再造,实现了以客户为主体的业务流程。
对于这家来说,它的战略目标有两个:一,增加有效的户外媒体;二,减少广告媒体的招商时间。这两个目标当然都是要落实到客户身上来实现的,所以这家公司的业务就是两个:第一,向客户兜售已有的、广告合同即将到期的媒体;第二,根据客户的需求,设立新的媒体。那么,对于这样的战略目标该如何在企业中进行分解呢?或者说,它的绩效管理系统是如何建立的呢?
首先,我们来看一下这家广告公司的构成。它有三个部门:一个是行政部;第二个是销售部,也就是广告业务员;最后一个,是广告设计和制作部。另外,它的业务流程是这样的:行政部包括财务、人事和经理办公室,为其它两个部门提供后勤服务,而业务员负责寻找客户,在与客户达成意想后,使用行政部提供的合同与客户签协议,之后广告设计和制作部根据客户需求进行广告的设计,并在规定期限内完成制作和悬挂施工。下面,我们来具体分析这三个部门