文档介绍:企业管理咨询-咨询问题-2
(总分:99. 50,做题时间:90分钟)
一、{{B}}简答题({/B}}(总题数:9,分数:27. 00)
简述企业的三大系统轴承。
(分数:)
正确答案:(企业具有三大系统轴承,即层次轴、满了 E(Elasticity)的力量,那就是充满了创新和学****的力量。企业重视构思新点子、发展新 产品、开拓新市场、开办新事业、学****新事物和采用新方法。
(4) 整合力。
而I (Integration)则是整合的力量,表现为非常注重团队关系,经常进行各种系统的和跨部门的整合,经 常开展维系关系的活动,这些都是属于I的力量。
以上的四种力量,也就是PAEI,对一家企业而言很重要,它们是企业的生命力要素。一定要协调好这四种 力量,只有协调好它们,企业的运作才能非常顺畅。如果协调失败,企业就会处于这四种要素的相互矛盾 中而难以生存。)
解析:
简述企业生命周期的划分。
(分数:) 正确答案:(企业的生命周期分为成长(向上)和老化(向下)两个时期。成长时期包括婴儿期、学步•期、青春 期、壮年期四个阶段。而老化时期包括稳定期、贵族期、官僚期三个阶段。)
解析:
二、{{B}}分析题({/B}}(总题数:3,分数:12. 00)
试分析决定企业成长与衰退的两个重要因素。
(分数:) 正确答案:(企业的成长与衰退取决于两个重要因素:弹性和控制力。这两个因素控制着企业的竞争力,决 定着企业的发展。(1)企业弹性。企业的弹性随着时间的流逝越来越小。企业成立之初的弹性很大,整个 企业随时都在应变,此时的组织结构还没成型,也没有规章制度。当企业渐趋成熟的时候,它的制度、规 章、企业层次、控制系统就会越来越严谨,这时候企业的弹性反而会变得很小。所以一般来说,企业的弹 性会随着时间的流逝越来越小。(2)控制能力。企业的控制力是一个有起有落的过程。正如人一样,婴孩 时期没有什么控制力,想哭就哭。伴随着成长的脚步,企业自我控制的力量会慢慢地增强。老的时候,控 制力也随之老化,最后走向衰亡。企业的弹性和控制力会有一个交叉点,这个交叉点是弹性和控制力获得 平衡的点,也就是企业拥有最佳竞争力的时期。) 解析:
试述鱼骨图分析法的内涵、类型和使用步骤。
(分数:) 正确答案:(问题的特性总是受到一些因素的影响,我们通过头脑风暴找出这些因素,并将它们与特性值一 起,按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚、标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状像鱼 骨,所以又叫鱼骨图,是一种透过现象看本质的分析方法。鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发明出来 的,故又名石川图。鱼骨图分析法是一种发现问题根本原因的方法,也可以称为"因果图”。鱼骨图原本 用于质量管理,如今在管理咨询其他项目中也有广泛的应用。鱼骨图的使用步骤包括:(1)查找要解决的 问题;(2)把问题写在鱼骨的头上;(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因,尽可能多地找出问题;(4) 把相同的问题分组,在鱼骨上标出;(5)根据不同的问题征求大家的意见,总结出正确的原因;(6)拿出 任何一个问题,研究为什么会产生这样的问题;(7)针对问题的答案再问为什么,这样至少深入五个层次(连 续问五个问题);(8)当深入到第五个层次后,认为无法继续进行时,列出这些问题的原因,而后列出至少 20个解决方法。) 解析:
鱼骨图分析问题时的分析要点有哪些?
(分数:) 正确答案:((1)确定大要因(大骨)时,现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时 地物”着手,应视具体情况决定。(2)大要因必须用中性词描述(不说明好坏),中、小要因必须使用价值 判断(如不良);脑力激荡时,应尽可能多而全地找出所有可能原因,而不仅限于自己能完全掌控或正在执 行的内容;对人的原因,宜从行动而非思想态度面着手分析。(3)中要因跟特性值、小要因跟中要因间有 直接的原因一问题关系,小要因应分析至可以直接下对策。(4)如果某种原因同时可归属于两种或两种以 上因素,请以关联性最强者为准(必要时考虑三现主义:即现时到现场看现物,通过相对条件的比较,找出 相关性最强的要因归类)。(5)选取重要原因时,不要超过七项,且应标志在最末端原因。) 解析:
三、{{B}}综合题((/B}}(总题数:11,分数:60. 50)
试述企业生命周期理论的应用。
(分数:5. 50) 正确答案:(在全面了解了企业的生命周期、了解了每个阶段企业会出现的正常和非正常情况、掌握了应该 怎样抓住要点来管理企业之后,就要学****怎样进行管理咨询,怎样有效地使用对策。简而言之,我们要学 会正确应用企业的生命周期理论为管理咨询服务。下图就是整个企业诊断和制订解决方案的流程图。