文档介绍：股东大会工作报告计划,请各位董事、监事及各位领导审议、批评指正。一、 2012 年的主要工作 2012 年是捷龙公司项目兴司的关键的一年,在总公司“集中优质资产大力做大做强物流主业”的发展方针指导下,捷龙公司认清自身优势,扬长避短,奋起直追,始终坚持把“解放思想、做强做大”为全年的工作方针;始终坚持把“发展订单、打造团队”作为业务发展的基础;始终坚持把“创新体制、实现双赢”作为项目管理工作的基本原则;始终坚持把“狠抓清收、开源节流”作为日常经营管理的重心;在全司干部职工的共同努力下 2012 年全年累计实现各项收入 3078 万元,实现利润 126 万元,取得了一定成绩。(一)、 2012 年主要经营指标完成情况: 2012 年公司实现各项收入 3078 万元,其中物流收入 2886 万元, 其他收入 192 万元,本年实现利润 126 万元。截止本年末,公司总资产 3314 万元,净资产 1371 万元,未弥补亏损 2038 万元。应收账款余额 791 万元;固定资产净值 1338 万元; 应付总公司借款 1088 万元、应付运管局借款 340 万元。(二)主要工作措施: 1 、以项目为基础,探求多赢模式。 2012 年公司将物流订单项目的开发作为公司业务发展的重心,把“做优老项目、开发新项目”作为业务发展目标,为此成立市场开发部,要求我们的业务员“走出去,请进来”,目前已达成意向的新订单 3 笔;成立项目营运部,主要负责各项目的日常管理和考核工作。在项目数量上:现有晨鸣、长飞、海波等物流订单项目 9 个; 在项目质量上:各个物流项目本年实现收入 1929 万元,利润 72 万元。在项目引进的方式上:在总公司“创新体制、激活机制”发展原则的指导下,我公司采取了灵活的操作模式,力求实现双赢,例如采用加盟方式经营的项目 4 个,实现年收入 845 万元。这些项目的成功运作,为实现主营收入成倍增长、提升公司在物流行业知名度和竞争力打下良好的基础。 2 、实事求是,对各项目进行分类管理,打造优秀的项目管理团队。项目引进后,为了管理好项目、培养一批项目操作团队,让项目为公司创效,我们将每个项目部作为一个核算单位,针对各个项目部规模、特点进行分类并分别制定与项目经理收入挂钩考核的绩效指标(收入、利润和入库率),与项目经理签订经营责任书,并严格按月考核兑现。对特殊的项目,我们“区别”考核,采用不同的定薪考核方式。例如我公司对晨鸣项目率先实行“项目年薪制”, 从薪酬上给予项目操作人员最大激励,充分调动员工积极性,晨鸣项目实现年收入 992 万元,利润 24 万元;针对长飞项目亏损现象,捷龙班子成员及时召开班子会议,对该项目本着实事求是的原则充分分析后,进行瘦身、减亏,实行“项目定薪制”,最大限度地减少亏损。 3 、注重成本管理,强化清收工作,确保效益和效率最大化。项目引得进、管得好是我们追求的目标,成本控制也是确保项目达到预期效果的重要一环,公司在与各个项目经理签订经营责任书前,有合同评估小组对每个项目的保本点、毛利率进行分析、找出成本控制的关键因素,让项目经理学会读懂财务报表,让他们在项目的日常操作中做到心中有数。随着捷龙公司对外狠抓订单,对内加强基础建设工作,不可避免的将遇到资金短缺的问题。我们从以往的经验教训中清楚的看到,开拓订单需要资金,操作订单更需要资金,没有资金链的保证,再好的经营目标和美好的愿望都无法实现。由于公司经营一直处于亏损状态,流动资金的不足亦然成为常态, 捷龙公司重组后,流动资金基本来自于汽运总公司的借入,重组八年间,捷龙公司累计向总公司借流动资金 1088 万元,为公司扭亏提供了有力的资金保障;同时,我们坚持“创收和清收必须两手抓”、“清收工作必须作为日常工作的重中之重”的经营策略。从提高业务员清收意识入手,将入库率和业务员考核严格挂钩。另外,捷龙公司专门成立“清收办”,由公司领导组成清收专班,每周办公会议上把“清收”作为“老生常谈”的话题,把清收工作作为常年日常工作重点常抓不懈使之常态化,不留死角,不留呆账死帐,本年各项目累计入库率为 86%。 4 、开源节流,盘活场地资源,寻求新的经济增长点; 为了让捷龙公司实现多元化发展,总公司可以说是不遗余力。为了拓展物流仓储面积,总公司投资 1500 万元兴建了 4928 ㎡高台物流仓库和 600 ㎡简易仓库,将仓储面积由原来的 1800 平方米扩建为 6728 平方米,每年增加仓储收入 188 万元;为了盘活场地资源,新建小型物流市场,新增新增物流门面 22 间,吸引了青岛、深圳、北京、石家庄、长沙、广州、乌鲁木齐、天津等多条专线入驻, 201 2 年创物业收入 173 万元、停车收入 19 万元。为了让已经停止运营多年的沃尔沃车适应公司业务发展的需求,捷龙公司投资 4