文档介绍：流程再造之二(202**********)
流程再造之二(202**********)
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流 程 再 造 程 序
展开流程再造所需改革的规模和范围意完整认识清楚，不一样的行动方案还没有充足考虑的状况下便
急于开始行动。这样做是危险的。这类“慌张的”行动往常得不到理想的结果。可是，
不论如何都要注意：不要让长久的无行动状态消磨和削弱已经累积起来的行动能量和动
力。管理者的一个重要作用就是“拉动”人们经过这些阶段以及保证倡议改良的努力不
被改革阻力所压住。
（三）改革的阻力
改革阻力的大小取决于改革的种类以及人们对改革的理解程度，特别是对实质可能
或人们想象的分化结果的认识。巴克哈德（ Backhanrd）和哈里斯（ Har）认为，有二种
状况对改革会产生强盛的阻力：
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人们知足于现状；
不理解为何需要改革？人们思疑公司实现改革目标的能力。
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工人可能担忧将要进行的从头设计会使他们技术弱化。假如当前职工肩负着多种任
务，而新的设计却要“压缩” 他们的任务范围时，技术弱化的担忧会更为宽泛。权利和
知识散布的改变也会惹起阻力，特别是在很多组织内，知识是权利的重要根源。因为分
享知识被愈来愈宽泛地认可为成功的重点因素，组织一定找到有效的门路战胜这类抵挡
分享知识的传统权利看法。
（四）文化与改革
文化对组织和个人的看法、行为和业绩有着特别重要的影响。德尔菲咨询公司
（ Delphi Consulting ）在 1993 年进行的一项对于 BPR的研究发现，三分之二的被检查
对象列举文化阻力是 BPR 获得成功的主要挑战。固然每一个人可能会坚持不一样于他人的信
念，可是对整个组织而言，老是在某个层次上存在着一组共同的中心价值、信念和假定。
格里·约翰逊（ Gerry Johnson ）将这组共同的价值、信念和假定称作“范式” 。范式主
导和影响组织对自己和环境的认识。约翰逊认为正是经过范式，一个组织才形成和保持
了自己经营活动的相对一致性。范式跟着时间而演化，受历史影响而加强加固，限制着
必定状况下组织的行动和反响的选择。范式由一个约翰逊称之为“人造文化尤物”的蛛
网所结构和保护。
每个组织里都有很多故事，有的是真切的，有的是在真切事件基础演出化出来的变
体，有的则完整就是神话。比如，某项 IT 技术的大败笔、某些产品的忽然无效、传奇式
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的领导人、异见者的听说等。新来职工很快会听到很多打破文化规范的人及后来果的故事。这些故事大多数都在公司里传承多年，已经成为组织风俗传统的一部分。就像渔民故事里不停长大的鱼相同，这些故事不停地在饭桌上被歪曲。
所有组织都有自己的符号，固然可能因为屡见不鲜已经难以辨识。着装****惯、家具配置、高级管理者的泊车泊位，履行董事的劳斯莱斯车等都是组织的符号。一家保险公司竟设有 5 种不一样的餐厅，跟着在管理层级系统中地位的升迁，公司供应的食质量量和就餐环境将大幅度提升。公司符号还包含一些加强某种态度的特定语言，比如对管理人员必定要尊称“先生” 。
仪式指组织生活中那些传达特定意义的活动，比如每个月一次的董事会议、全公司每年一次的野外会餐、演唱厂歌等。老例指“我们这儿就这么做”的工作方式，包含按公司传统坚持的那些中心活动。
组织都有自己的控制系统监察行为和鼓舞优异表现。薪资和奖赏系统、估算控制系统、管理层级设置等都是这方面的例子。这些系统反应了组织的价值导向。
职能分工、部门设置、以地区为基础的经营单位、以产品为基础的经营单位、扁平型管理层级、宏大的行政机构等组织结构因素都对组织范式有着很大影响。
权利来自于影响，特别是能够降低不确立性的影响。权利结构偏向于加强现有范式，所以往常是改革的目标。因为那些需要改变的人常常是拥有权利的人，这方面的改革尤其困难。
在试图改变文化时，很多组织常常把时间下在蛛网的“硬”因素上，如权利结构、控制系统和组织结构等，而忽视那些