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[领导梯队读书心得] 领导梯队 应用手册篇
拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开发的圣经。读完领导梯队之后，有什么不同的想法？接下来就跟我一起去了解一下关于领导梯队读书心得吧!
领导梯队读书心得篇1
除此之外，要让团队中的每个人都有团队意识，这个也要从我做起，接到的任务，不管合不合理，是不是你应当做的，既然到了你手上，你就要尽自己最大的努力做好。因为我们在团队中始终灌输这样的理念，你不代表你自己，你代表研发中心，假如你把事情做砸了，别人不会说是你没把事情做好，会说你研发中心不行，你有没有这个志气让研发中心全部人帮你背黑锅，所以此时此刻我们部门的人做事会有压力，会有责任心，团队成员间也会相互协助，会有向心力，觉得我们是荣辱与共的。
另外，研发中心与其他部门的合作也特别多，和集团产品部、市场部，各分子公司的销售、参谋，应当说很难找到和我们不相关的部门。对于各部门你是否能做到一视同仁，尤其到了年末的时候，各个分子公司都会来协调人，我们也很累，也有许多的任务，怎么去平衡好这些关系，也是一个考验。首先，我要知道皮之不存毛将焉附的道理，所以研发中心的每个人都盼望各个部门都很强，都很厉害，我们要齐头并进，要共同成长，所以我们也会尽力去协调时间，做好支持性的工作。
在工作理念方面，还存在一个问题。就是在部门中总有一些人是你自己选择的，可以说是你一手造就的，你是否能同等对待全部人，而不是偏向所谓的自己人。在中国传统文化中，中国人讲究尊尊和亲亲，就是长幼有序，差序格局，这些在领导的传承上会产生一些不利影响。例如作为基层管理者，有些人是自己招进来的，就变成了自己的嫡系，你有没有亲亲的想法，对于别的部门转过来的人，你是不是另眼相看了，这样优秀的员工就会灰心，会觉得没有盼望，甚至不专注于把事情做好，而是起先学会拍马屁，或者建立自己的小团队，造就所谓自己的人，风气就坏了。假如只用和你亲近的人，时间久了，一个部门的人都同质化了，这样也就危急了，因为听不到不同的声音，我们要的是和而不同，要能讲实话，能把风险说出来的人，做研发的千万不能藏着掖着，产品有风险，我们要说出来，内部探讨，想方法把问题解决，方法总比问题多。
在领导技能方面，其实对一个初级管理者来说，最大的困难是如何在团队中树立你的威信，尤其是一个新组成的部门，大家年纪都差不多，智商也没有特殊高，只因为你早做一年研发就要听你的?明显这不是一个让人信服的理由。我也时常在想，一个好的领导者必需能够领导比自己技术好的人，要能够吸引最好的员工到你的团队中，究竟依靠的是什么?我可以找一个很牛逼的技术，让大家都信服于我，但是学问经历技能太简单被更替，那些吸引人的优势明显在冰山以下。我隐隐感觉我要看得更远，更有大局观，限制自己的心情，具备同理心，正直诚信，勇担责任，客观审慎。最近我看到了一个词，或许能够概括出之前我做的一些努力：开放意识。丹尼尔戈尔曼认为开放意识是一种大有裨益的留意力，它指的是你能够广泛地留意到周遭发生的事，但并不沉溺其中或者被细微环节牵着鼻子走。在运用开放意识的时候，我们不会对身边正在发生的事情做任何评判、指责或抵抗，只是单纯地感知一切。保持开放意识的人虽然能留意到这些人，但不会受其干扰，而且他们能留意到更多正在发生的事情。但在开放意识上，我还做的远远不够，还要做许多努力。
关于辅导和造就，我的一般做法是既不越俎代庖，也不放任自流，不过这里也有个度的把握。假如把握不好这个度，就总会让人觉得不安适，管得太多，别人会觉得你太罗嗦，不信任他，假如支持太少，又会觉得没有归属感，没有成长，特殊是80后90后的新生代员工，对这些特殊敏感。所以既不能过之，又不能不及。这个度也要因人而异，有些人根底差一些，那你就说的多一些，但这个说什么也有讲究，假如时间允许，我一般不会告知他们任何在百度或者谷歌上找的到的学问，在这些地方能够找到的东西你来问我，说明你学****的主动性不强，或者说你想走捷径，对我有依靠，那不行，我会说，那些东西你自己去查，假如你问的是经历、技能，是冰山下的东西，我很乐意跟你共享，我盼望你是自主的独立的，有主观能动性的。好在技术研发部的同事都还是很好学的。此时此刻技术研发部成立将近一年，已经起先尝试建立自己的人才梯队，明年入职的新员工都会