文档介绍：第二章得通路者得天下
做市场就是编网
    著名营销大师卢泰宏先生曾经讲过一个亲身经历的故事。
    2003年8月18日我到新疆伊利出差。大家知道这个地理位置非常偏远,在新疆的西北,离伊利还有三十几公里的地方,我们停车下来想找点吃的,最后找到一家夫妻饮食店,我们发现如果我们口渴了,我们有什么选择呢?只有窗台上的这些选择,上面摆着十几个瓶子,以娃哈哈居多。大家从中可以看见,为什么娃哈哈是一个通路和终端很优先的企业,在这么一个偏远的地方,我们解决饮料问题的方案,只有窗台上这十几个品牌,其中70%左右被娃哈哈所控制。这张照片,已经说明娃哈哈的竞争力和它的做通路的力量。
    在业界,宗庆后被称作“编网大师”,而娃哈哈之所以17年不倒,赖以成名的正是宗庆后所编造的这个无孔不入的市场营销网络。同中国饮料界其他企业相比,娃哈哈的人才、技术、设备,以及极具美誉度的品牌管理堪称一流。但娃哈哈在中国饮料业的风火十七年中,真正具有杀伤力的,还是娃哈哈的网络优势。
    虽有高处不胜寒的孤独,但是一贯低调的宗庆后并没有像张瑞敏那样把“战战兢兢,如履薄冰”挂在案头,多年来,始终挂在他墙上的是一张世界地图。素有“空中飞人”之称的宗庆后虽然不可能像可口可乐总裁那样可以享受公务飞机和豪华套房,但他年近六旬仍然每年有200多天奔波在这张地图上的某个点与点之间,了解市场,了解中国的消费者。
    把价值60亿元的饮料卖到全中国,需要多少营销人员?我的答案是2000人。比起三株15万营销大军来,这2000人不多;比起号称“黄埔军校”的可口可乐来,这2000人学历不高,但是这支精干的队伍却能够屡建奇功。
    这张营销网络的主体由娃哈哈各级公司与2000个一批商以及更为众多的二批商、三批商和销售终端组成。娃哈哈人将之称为联销体,其核心是在销售的各个环节形成严格合理的价差梯度,保证有序的利益分配,充分调动营销网络各个结点的积极性,风险共担,利益共享。与近年名噪一时的“三株模式”等相比,娃哈哈联销体没有出现规模庞大的“恐龙化”,避免了因营销战线过长、管理脱链而一夜崩盘。恰恰相反,娃哈哈联销体呈现出了有序、持久的市场渗透力和市场控制力。
    一家西方媒体在宗庆后专访中评点说,这位中国经营大师的神奇之处,在于他是一位真正的市场网络“编织大师”,他把许多外来的跨国公司很不容易看懂的东方市场——尤其是农村和城镇市场——玩得出神入化。
    中国幅员辽阔,在这个辽阔的疆域、巨大的市场里,如何才能营造全国知名的品牌?怎样能让全中国几百万个城乡小店的柜台上一周之内都摆上你的产品?
    娃哈哈遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网络,是娃哈哈独有的强势所在。也可以说为消费者提供便利是娃哈哈品牌竞争制胜的关键之所在。
    我们是从1996年开始建立这个网络的。其实,娃哈哈最早是从城市市场起步的,当时国家的网络很健全,糖烟酒啊,副食品啦,我们当时做的第一个产品是儿童营养液,靠得就是这个网络。如果这个市场健康发展下去,什么国外的产品都打不进来。改革开放以后,义乌开始做批发市场,价格便宜,很快国营的经销网络被批发市场和代理商挤垮了。我们很快意识到形势的变化,立即转型,于是开始有了这个网络。几年下来,大家合作得十分愉快,也就有了信任和忠诚度。
    当年宗庆后要搞非常可乐,十个人中有九个人劝阻宗庆后,宗庆后成竹在胸:“我有联销体,怕可口可乐什么!”几年之后,宗庆后又要搞童装,又是许多人出来劝,专家、学者也对此予以了激烈的质:从饮料到童装,品牌延伸并不容易联结,娃哈哈此举风险与机遇同样很大。宗庆后在记者招待会上对此放言:娃哈哈的通路优势会成为娃哈哈童装制胜的法宝。
    在企业的每一次重大转折点,宗庆后都把宝押在他的通路优势上。
    从1994年始,娃哈哈就成了中国最大的饮料企业。因此,娃哈哈往往是新起群雄的首攻之选。近年以来,娃哈哈年年风波不断,其实,“树欲静而风不止”,在所有的商战中,除去1999年娃哈哈推出“非常可乐”属主动挑战可口可乐之外,其余均为被动迎战。
    作为市场领跑型企业,决策者最为重视的一个课题就是如何避免剧烈的市场动荡和过度竞争,维护市场的稳定。
    吴晓波、胡宏伟在考察了娃哈哈的营销模式之后,将娃哈哈的通路重组列为中国企业对抗跨国公司的有效手段之一:
    跨国品牌经常采用“技术升级法”,它们利用强大的技术开发支撑能力,在竞争对手即将或刚刚开始跟进的时候,就迅速地进行技术换代,创造出新的技术概念和市场需求,再用知识产权造成跟进上的壁垒。这种“以进求变”的策略,保证其始终站在产业进步的最前沿,以其技术优势保证市场的安全并获取高于产业平均利润的超额效益。在技术开发上的大投入,同时也可以形成一种竞争