文档介绍：战略实施
Speaker：
适用于公司介绍/新品发布/融资宣讲/商务路演
战略实施
如果企业仍然是“流浪汉”，当一天和尚撞天钟，那么，总有一天他连流浪、撞钟的权力都会丧失掉。
战略执行
战略评估与控制
一、战略执行方
共产党
国民党
各部队
中野
(二野)
华野
(三野)
副总司令
第7军团司令
第12军团司令
总司令
领导者
刘伯承
邓小平
陈毅
粟裕
杜隶铭
黄百韬
黄维
刘峙
特征
经历过千里挺进大别山，
损失较多，武器较差，人
数较少，但地理位置好，
可守武汉、南京和徐州。
经过七战七捷和济南战役，
兵强马壮，人多，武器好，
活跃在山东和苏北一带。
，没有
实质的威信和权力
，互不团结
调整结果
单靠中野、华野，谁也不能
打赢淮海战役，所以必须组织
一个新的组织结构，使其协调
作战。于是成立总前委，充分
授权：总前委—委员：刘、邓、
陈、粟(后增加谭震林)；—协调
员：陈毅； —书记：邓小平
“一国三公”，没有明晰的组织结构
越级指挥，四人各自为政，不团结
组织结构的级别
一般而言，企业的组织结构由上往下可分为四个级别：
集团公司的组织结构
总公司的组织结构
事业部组织结构
功能单位组织结构
组织结构的级别
集团公司的组织结构
集团公司
独资公司
(100%股份)
子公司
(50%股份)
联合公司
(20-50%股份)
投资公司
(20%以下股份)
组织结构的级别
总公司和事业部的组织结构
总公司
战略发展部
审 计 部
研究开发部
法律部
人事部
信息部
事业部A
事业部B
事业部C
事业部D
各种职能
各种职能
各种职能
各种职能
组织结构的级别
功能单位组织结构
事业部
行政部
财务部
开发部
采购部
销售部
生产部
构建组织结构要考虑的因素
类别：
产品分类
区域市场分类
细分市场
管理功能
事业单位分类
核心竞争力
高度(组织的命令链)
陡峭: 、情报机构 单线联系
平缓: 多头联系
广度(管理幅度)
扁平
非扁平
范围：通过分公司的范围确定当事人的责任、权利和命令链
实际环境
组织结构的形式
正式化的组织结构
非正式化的组织结构
项目式的组织结构
团队的组织结构
矩阵式的组织结构
幕僚式的组织结构—企业的”外脑”
组织结构的五大系统功能
一般而言，一个组织结构必须具备三大基本功能：沟通、协调、控制(3C)。
管理学家S. Beer认为，一个好的组织结构需要有五大系统功能：
执行 Implementation
协调 Co-ordination
控制 Control
发展 Development
政策 Policy
：执行功能
在组织结构中，实施执行功能的部门有：
生产部、销售部、客户服务部、采购服务部、运输部
老板与“系统一”部门的关系
性质：前线作业、执行作业
目的：执行策略、完成任务
结果：注重效益、注重成绩
问题：占用企业大部分资源和人力，远离核心，不理解策略要义，照顾局部利益；应该拥有相对的自主权，以便快速反应，调整步伐和资源；要加强沟通、协调和控制
.
b. 系统功能二：协调功能
在组织结构中，实施协调功能的部门有：
总办、公关、工会、人力资源部、生产计划部、各种会议、委员会
性质：前后线作业、协调作业
目的：协调工作，协调人事，确保工作顺畅，提升整体生产力
结果：注重跨部门效益，协调“系统一”之间以及“系统一”和“系统三”之间的运作
问题：如何公正及有效的落实跨部门效益及减少摩擦
c. 系统功能三：控制功能
控制是为维持稳定。
在组织结构中，实施控制功能的部门有：
人力资源部、行政部、财务部、信息系统部、法律部、质量部、审计部
性质：后线作业、监控作业
目的：传达指令、追踪绩效、收集资料分析归纳
结果：确保系统运作不会出，追踪目标进程，提出报告并做出建议
问题：接近领导核心，对前线作业不敏感，拿鸡毛当令箭，降低反应的速度，成本中心
d. 系统功能四：发展功能
有了前三个系统，企业就可以开门做生意了。但要想做得更好，还需要系统四。
该系统功能强调应变，想的不是现在，而是未来。
在组织结构中，实施发展功能的部门有：
研发部、企业策略部、公关小组、市场部、战略委员会、幕僚等
性质：后线作业、未来作业
目的：寻找企业未来成长点、第二曲线。制定未来收益模式，未来投资重点，编制企