文档介绍：绩效管理总结分析会
一、部门和员工绩效管理总结分析
组织目标分解
工作单元职责
绩效计划:
活动:与员工一起确定绩效目标,发展目标和行动计划
时间:新绩效期开始
绩效实施与管理:
活动:观察、记录和总结绩效;提供反馈;就问题与员工探讨,提供指导建议
时间:整个绩效期间
绩效反馈面谈:
活动:主管人员就评估的结果与员工讨论
时间:绩效期间结束时
绩效评估:
活动:评估员工绩效
时间:绩效期结束时
绩效
管理
循环
评估结果使用:
员工发展计划;培训;薪酬调整;奖金发放;人事变动
绩效管理系统
大流程图
一、绩效目标/计划
准备工作
1)了解本阶段公司的目标,清晰本部门/模块需要承担的目标任务;
2)结合部门架构和人员情况,对目标任务进行合理分工
目标任分解,制定员工绩效考核KPI或工作任务以及考核标准。
1)部门负责人完成对直接下级和关键岗位的KPI制定,并明确指标的评价标准
2)辅导直接下属和关键岗位人员往下分解的方法和绩效标准制定要求,并提交《岗位绩效考核表》。
我们存在的问题:
,或对部门应该承担的阶段性目标任务不清晰;
,或分解的不够彻底,导致员工对目标的理解不一;
中层经理如何给部门设定目标
。
绩效量化技术链接
中层经理如何给部门设立目标
第六步:列出为达成目标所必需的合作
对象和外部资源
第五步:列出实现目标需要的技能和授权
第四步:为可能遇到的问题和阻碍,找出相应
解决方法
第三步:检验目标是否与上司的目标一致
第二步:制订符合SMART原则的目标
第一步:正确理解公司整体的目标,并向下属传达
沟通
服从
执行
第七步:确定目标完成的日期
绩效量化技术
KPI 提取(归纳)技术
从职责描述中归纳
1、从岗位说明书中描述的所需考核的岗位职责相对应的文档、表格或行为。
2、选择关键项目的原则:体现岗位核心价值、花费工作时间较多、达到结果难度较大。
3、选择关键项目的四大导向:收益导向、效率导向、成长导向、安全导向。
4、描述考核项目的三个纬度:质量、成本、时间。
从工作计划中归纳
1、有些工作是临时性的、变化大的,不一定在岗位职责中,或岗位职责不够具体。
2、归纳原则:影响较大的、较重要的、必须完成且很难完成的工作。
从组织要求中归纳
1、有一些任务和职责在岗位说明书和工作计划中都没有,但是从公司发展的现状来看,需要考核。
2、行业不同,组织要求的项目不同;发展阶段不同,组织要求的考核项目不同。
职责描述是整体,不够细致
工作计划是局部,不够宏观
组织目标是对以上的补充